按照赵为民的认识，不同的工厂，根据生产的产品和其他情况的不同，学习丰田生产模式的侧重点和方式也不一样。这套方法到了格兰仕之后，格兰仕选取的是丰田生产模式中“准时化生产”的基本思想：生产的计划和控制及库存的管理。这一生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行淘汰、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。
为实现这一目标，格兰仕按照自己的实际需要确定了目标：1.降低存货投资，以提高投资回报率；2.提高生产力，降低生产成本；3.提高准时交货的水平；4.采用看板(KAMBAN)方式，即后面工序在必要时，凭看板到前工序领取必要的数量，而前工序只生产被领取的数量；5.生产计划由计划人员根据市场的需求来安排；6.生产进度的同步化；7.把存货的管理放在公司的第一位，保证“零存货”； 8.模具更换和调整要十分迅速；9.产品不良率接近零；10.及时交货率100%；11.要培养熟练稳定、知识程度高的员工；12.对组装生产线工人的改进要给予充分支持。
这看似短短200多字的目标要实现实际上非常困难，工作量之巨且不必说，单是把丰田这些方式移植到实际生产线、产出产品与丰田完全不同的格兰仕身上，就没有一个现成的办法。
“在格兰仕这样的一个领导威信很高的企业，合适的办法是边走边改。”赵为民说，“除了车间，我们管理部门也开始忙碌起来，一些相应的规章制度开始建立起来。”
格兰仕总裁办公室周正锦告诉《商务周刊》，“我们也采取了灵活的办法，不会对每个车间整齐划一地规定。这些制度一部分是从丰田生产模式中直接拿来的；一部分来自台湾培训师，另外一部分则是根据格兰仕的具体情况，领导们商量出来的。”
挑战中前进
随着丰田生产模式在格兰仕的步步推进，每个车间的生产效率和各项指标都有不同程度的提高，有的甚至高达200%。赵为民告诉记者，生产效率提高的同时，生产的人性化也体现了出来。
他举了一个典型的例子。生产线的工人弯腰取件，弯一次腰不觉得累，但如果一天要弯上千次腰，工人就会觉得累从而影响效率。格兰仕从台湾请来熟悉丰田生产模式的专家，从人体工程学上着手，分解和优化每一个工序。“经过优化后的工序，对生产线做了小小的改动，让员工不用弯腰就能取件，即使闭着眼睛都能够拿东西，符合人体工程学的设计，就能大大提高生产效率。”赵为民说。
在这个过程中，公司总裁梁昭贤和其父格兰仕创始人梁庆德，都对学习丰田模式表现出超乎寻常的热情和毅力。梁昭贤现在的口头禅就是：“学习丰田精益生产是格兰仕的必由之路。”何斌笑着说，在这样一个领导者权威很高的民营企业，“谁敢不好好学习丰田呢？”
尽管如此乐观，但是“格兰仕的学习是一个非常辛苦的摸索过程”。赵为民介绍，在2005年前后，格兰仕学习丰田进行了一段时间“冲刺”之后，领导层却发现，步伐似乎没有之前快了，“该改正的已经改正，还有一些问题不知道如何下手。学习丰田模式开始遇到推进上的难题”。
比如，格兰仕在学习丰田模式中推行PDCAR管理。PDCAR管理包括计划（plan）、立即实施（do it）、实施中检验（check it）、吸取教训后再次行动（action again）、继续备案供以后借鉴（record）等5个方面。但推进了一段时间，发现效果不明显，这些方法到了基层，很多时候由车间主任的经验来代替。
“这里有一个矛盾，基层的车间主任主导自己车间的变革，几乎被认为是最有效的。因为这些改进没有现成的方式，由最熟悉情况的人来摸索效果很不错。可是，基层员工们做事情的规律是凭借作为技术人员的本能和经验。”赵为民介绍，“要让他们按照PDCAR这样非常规范的条条框框来行动，一个是不了解，一个是根本没有这样做的习惯。但矛盾的是，改进又不能要求非车间的管理人员来做。”
这个矛盾越来越明显。“经过检查，发现主要原因是在推进过程中，没有记录与备案，缺少最后一个‘环’——record，就是记录备案。”赵为民说，这个问题梁昭贤也及时了解到了。“PDCAR循环一次，形成记录，只有这样工作，才有案可查，由粗变细。没有备案记录的R，工作效果就会打折扣，反正吹牛不犯法，结果就变成空中楼阁。”在会议上，梁昭贤开始呼吁大家重视这个问题。
“但到现在仍然在调整中。”赵为民说，“这不是一天就能调整到位的。”
还有一个问题是，按照丰田生产模式，应该给生产第一线的工人一套简单易行的方法，也就是解决问题和监视质量的适当手段，并教会他们如何运用这些手段，这样他们就能把所有工区的许多问题在现场解决掉。“但是，这种共用语言如何做？”赵为民说，“这应该是一套用数字说话的语言，但格兰仕一时还无法完善。”
“除了不断培训，不断摸索，全力推进，没有其他更好的办法。”赵为民认为，最要紧是大家心中的一根“弦”要一直绷紧，“遇到做不下去的事情，就寻求解决的办法，大环境带动小环境，迎着挑战做下去。这应该是学习丰田精益精神的最好体现”。
