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管理软件是中国软件产业最大的商机
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编者按：本文分析了中国软件业所处的环境，说明了其面临的困难，包括：管理系统的复杂性、中国市场的特殊性、中国软件企业本身的弊病。提出面对机遇与挑战，中国软件业当体现的姿态和采取的策略。
对于中国软件产业，大家最津津乐道的是如何学习印度成为软件大国。而笔者认为中国软件业的发展，最重要的还是应该依托大陆市场，取得经验之后再向世界突破。
正面的例子是，国内成功的IT企业都是打中国牌起家的，用友中国财务软件，金山WPS中文处理，方正中文排版，联想联想汉卡，等等。而家电、计算机，最近的手机，无一不是利用中国市场的独特性，而迅速成长。
反面的例子，台湾曾经凭借OEM集中制造的优势，迅速发展起以主板和计算机辅助设备为龙头的IT产业，但台湾人最短处就是没有市场，世界市场一变动，台湾厂家就走入困境。
印度的软件业也是这样，凭借印度与美国同一语系的优势，以为美国软件厂家OEM起家，并形成了规模制造效果。但进入21世纪以来，完全依靠美国市场的印度软件业随着美国网络泡沫的破灭，也伤筋动骨。
借鉴别人的先进经验是必要的，但不顾环境，以自己的短处去比别人的长处，就是错误的。笔者觉得，中国软件业目前最大的商机还是在于中国市场，其中管理软件等带有鲜明中国特色的市场应该是大家的首选。
机遇与挑战
中国管理软件市场是一个巨大的市场，中国有1100万家企业，超过100万家已经具备实施信息化的需求和实施的条件(据在某中等城市的市场调查，100家企业中，超过1/3的企业已经建立局域网，总经理已经提出需求，而且看过进销存软件)。也就是说有100万家企业大多没穿鞋，但已经知道穿鞋的好处了。以平均每家5万计算，现在的市场规模在百亿以上，而且还在快速增长。
当然这个巨大的市场的实现还有许多困难，其中主要的有：
管理系统的复杂性
管理本身就是一个复杂的系统，涉及外延(客户，代理商，供应商，竞争对手，国家和行业政策等)，内涵(各个部门及其联系，公司的管理方式和企业文化等)，各个环节之间以及各个环节内部的关系都是关联的，一个环节的调整，就涉及另外多个环节的调整。每个环节和环节内部都是人在把握，其不确定性很大。
对于年轻的企业，对于快速发展的企业，对于经济快速发展的环境，环节内部，外部以及之间的关系的不确定性和发展就更加大。
中国市场的特殊性
中国企业大多年轻，管理水平、信息化水平较低，业务流程不规范而且变化快，这些不仅表现在企业内部，还表现在他的环境。年轻的企业必然是急功近利的，需要快速带来效益的方法。中国企业普遍的人制管理，需要系统满足灵活的要求。而且在人治管理条件下，主要的管理者一定忙于日常事务，完善的规划和积极的参与即没有时间也没有可能(这是ERP成功的首要条件)，决定信息化系统的实施必须快速而简单。企业的年轻、人治等特点决定企业无法向软件企业或咨询公司描述清晰的需求。
在西方成功的适合于稳定发展的先进企业的ERP产品，由于其实施难，成本高，见效慢而难于为中国企业认可。虽然ERP的实施可以从根本上提高企业的规范管理，但年轻的企业无法承受过大的代价。
与其抱怨这些困难，还不如庆幸这是中国软件行业的最大商机。现在中国企业信息化的最大障碍就在于缺乏适合的方法和产品。
中国特色的进销存由于其简单，价格低，为许多企业的信息化启蒙起到了很好的作用。但即使是再小的企业，其管理也是复杂而多变的(与人相关)，进销存可以满足信息共享和界面调整，但无法满足流程化和流程个性化，加上缺乏有效的服务体制(管理软件离不开持续服务，对于中国企业尤其如此)，让客户难于使用。
中国式的ERP融合西方先进经验和中国特色的理念是好的，但厂家普遍缺乏企业管理的实践经验。ERP穷举所有业务模型的方式，决定其构建需要大量人工，长时间实践的积累和大量管理人员的参与，这不是中国软件企业短时间内能够达到的。而且ERP固化流程的方法本身也不能适应快速变化中的中国企业。
目前。更多的企业信息化，还是在中国大中型企业中以项目订制方式进行，但由于中国软件企业的弊病，这些项目多数不理想。由于目前企业信息化的效果不理想，严重影响了企业家进行信息化的决心。
中国软件企业本身的弊病
管理软件是管理思想的载体，中国软件企业的弊病主要集中在管理上的欠缺。
中国软件企业更加年轻，而且主要是由技术人员主导起家的，而中国的软件技术人员又大多是从个人兴趣开始了解软件的，中国不缺高手，但缺乏软件开发的成熟模式、项目管理人员和软件工人。
由于管理与软件技术的特点是截然相反的，融合非常困难。加上前一段时间软件企业的快速发展造成的浮躁，决定中国软件企业的管理水平比一般企业要差。以低管理水平的人要帮助别人提高管理水平，就一定会陷入困境。而中国软件企业的人员总觉得自己是高科技人才，比大多数企业的老板的文化程度要高的多，总是觉得客户太土，缺乏虚心学习的态度。这些造成管理项目实施时的本质矛盾。其实存在即真理，只要是赢利的企业，存在的东西也许在理论上不合理，也一定有其存在的道理，不是软件公司可以指导的。
中国软件企业的规模也是限制其发展的一大瓶颈。这包括企业本身的规模和企业配合的规模。
从企业本身的规模来说，“宁为鸡头，不为牛尾”，不愿意汇集。管理水平的低下也造成混乱而引起人才大量流失。还有就是企业内部的配合特别困难，由于缺乏配合的模式和习惯，造成研发主要依靠软件高手，而软件高手成本高，难于管理，不愿意做的水平的收尾工作。
笔者见过几家“大”软件公司，编程人员上百，但真到开发软件的时候，就是几个高手在忙，别人插不上手，不是因为高手保守(他们大多是公司的股东)，而是因为不知道如何交流。中国企业有一个50人效应。好不容易从激烈竞争中冲杀出来的企业，只要突破了50人的规模，就大部分陷入混乱。
从企业之间的配合来说，中国软件企业的整合也是一个大问题。管理软件的客户需要的是整合方案，但凭一个公司，想解决全部问题(如：管理咨询，这一管理系统实施的前提条件，又正好是中国软件公司最差的地方，如：营销和服务，都不是中国软件公司的长项)。ERP之所以成功，还在于配合的模式，ERP产品公司与大量富有经验的实施咨询公司配合，将客户需求在产品中实现。
而中国软件企业，一方面由于都年轻，谁也不服谁。另一方面，由于产品公司的产品本身不规范，难于为实施公司掌握。第三是新产品本来就要难获得支持。第四，产品公司主要精力集中在产品的技术性，很少而且缺乏经验形成配合的模式，很少为合作伙伴考虑，伙伴们需要什么。要知道一个咨询公司要熟悉产品，并建立实施模式是需要很长时间的，一样需要大量人力和物力的投入。而管理信息系统的特点，决定不可能建立象计算机分销那样的代理体制，因为其营销，实施和后续服务过程都需要对于产品和管理两方面的深刻理解。
当然这些弊病并不因为中国软件企业的无能，而是在发展过程中必然会遇到的困难。光靠学习西方经验和加速赶上也不行，因为中国软件企业的生存环境比当初西方企业的要严酷的多。
首先，在中国企业的价值关来说，软件不值钱，决定中国软件企业的赢利困难。其次，现在的经济发展速度比以前要快得多，不允许软件企业慢慢的发展。第三，中国文化的影响，决定中国企业信息化中必然要有大量灵活，人为的东西，变数要比西方企业面对的情况要多得多。第四，中国缺乏资深的管理咨询公司和顾问，软件企业缺乏配合的环境。
可喜的是，2002年中国软件企业推出了业务基础平台，基本符合了上述对于平台的要求。业务基础平台一种以业务导向和驱动的、可快速构建应用系统的软件平台。它将应用软件的业务逻辑和开发技术分开，使得应用系统的开发者可以仅关注应用的业务任务，而不必关注其技术的实现，这样还使得业务人员参与应用软件的开发成为可能，极大的提高了软件的客户价值。
平台以其快速、灵活、符合个性化的优势，可以突破中国企业信息化的障碍，主要表现在：成本降低，个性化深度满足，可持续扩充。由于障碍的突破，业务基础平台的新进展不仅为软件平台供应商创造了机会，也为应用软件商、咨询公司，行业方案提供商开拓市场提供了巨大的商机。
平台尚欠缺乏的是实施的模式和实施公司的支持。要注意管理软件是无法依靠代理商的，象ERP这样的成熟产品尚且不行，尚未成熟的新平台就更加不可能。
适合的策略
我们需要建立这样的理念：
管理比软件更重要
管理软件只是管理思想的载体，是建立在计算机基础上的人的管理系统。世界上没有一种软件技术能够概括管理需求。管理系统的实现需要管理思想的全程体现，光靠技术人员不可能解决问题。
开始做比规范更重要
对于大部分中国企业，开始信息化，建立流程化的习惯，就可以逐渐改进企业的管理水平，一下子要达到全面规范既不可能也不必要。
需要建立需求导向，自我完善的指导思想，局部突破，以点带面，逐渐发展。过高的目标难度既高，缺乏实施的条件(比如：客户自身和环境尚不能允许特别死板的规定等)。
中国的大部分企业不可能开始就提供清晰的需求，既然这样，开始的设计和开发就不能规定过死，因为是一定要修改的。应该的办法是多次迭代，让客户面对逐渐成型的系统来提出需求。在这方面，业务基础平台的快速优势将得以体现。
交流比质量更重要
管理系统的实施，需要将客户需求快速、准确的贯彻到系统中去。脱离交流编出的再高质量的系统，也是不准确反应需求的。建立业务与技术配合交流的高效模式是必然也是困难的，在这方面只能靠实施者和技术树立配合和注重模式的方法，不断面对实际问题总结，逐渐完善配合的模式。
模式比人才更重要
软件的开发与实施需要多环节的配合，只有在配合中，个人的作用才能发挥。模式从方法上解决问题，是保证企业持续发展，提高整体能力的前提。在为企业服务，提高管理水平的目标下，首先是提高软件企业自身的管理水平。
建立需求导向，基于配合的开发模式。要意识到模式的建立不是短时间就可以实现的。需要在实践中不断磨合。在模式建立上，要虚心向传统产业学习，因为传统产业已经进入到规模化阶段，必须建立模式才能保证持续发展。
从意识上要告诉高手们，如果你不想改缺点，不想干杂事，你就要跟别人配合。软件高手是聪明，责任心强的，但又是不善于细节和与人打交道的，一个团队的建立需要各种水平，各种特点的人员组合。就象CPU，不能离开主板，甚至不能离开风扇。
实践比理论更重要
管理和软件都是介呼于科学和艺术之间的事务，度的把握只能在实践中形成。
联盟比实力更重要
企业信息化，需要实施的产业链的整体配合才能成功，联盟环节之间形成配合作用比一个公司自己什么都做要有效的多。
建立软件联盟，以产业链来保证单个公司长处的发挥。ERP的一个主要成功之出在于编制软件时管理资深人员的引入和实施时，富有经验的咨询公司的介入。就一个管理软件的产业链包括：核心技术(平台)，应用开发，咨询和其它增值服务商(营销，服务等)。现在业务基础平台的出现，为联盟的建立提供了技术基础，但现在的平台提供商，大多自己完成一条龙服务，好处是平台一出来就马上可以应用，缺点是其它伙伴难于了解平台，而且在地位上不公平，不安全。
利益比策划更重要
企业只能是利益驱动的。对于企业信息化的目的要多思考企业的利益如何快速实现，而不是信息化的水平多高，技术如何先进
对于软件联盟，平台商首先应该考虑的是，我的伙伴如何没有障碍的使用我的平台，他的利益如何保证。
策划，只能让别人注意自己，而根本上的是利益。一个好的案例，比一个成功的宣传要有效得多，对于信誉差的中国软件企业，尤其如此。
总结
中国管理软件是一个巨大的潜在市场，而业务基础平台的提出使得市场的实现成为可能。中国软件企业需要以“需求导向，自我完善”为指导思想，务实操作从管理模式上提高管理水平，需要面向客户，以利益驱动建立完善的产业链。
中国巨大的市场必将培养出具有世界水平的软件产业。
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责任编辑：罗伊
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