e-works副总经理李翔主持第二分会场

感谢大家不远千里从全国各地到天下第一城，进行产品创新数字化相关的研讨，我是e-works公司副总经理李翔，今天下午由我为大家主持这个分会场。经过上午讨论，大家对产品创新有了一些认识，下面我们结合今天下午的演讲主题——制造、工艺管理数字化进行探讨。这里面相关技术很多，包括CAPP、MPM、CAM等等。今天下午我们大概日程是这样，首先请华中科技大学的张国军教授给大家讲述制造与工艺数字化的发展与趋势，  然后由达索系统DELMIA市场专员为大家介绍在数字化制造方面的解决方案。 接下来是开目公司介绍CAPP发展趋势和运用情况，CAXA公司介绍应用实施方案； 之后是通力公司介绍他们的数字化制造。另外，有两个在产品创造数字化方面比较好的企业介绍他们的成功经验，分享他们的问题和喜悦，包括解决的方案。下面有请华中科技大学张国军老师给大家做演讲。

华中科技大学张国军教授

张国军：谢谢李总介绍。今天上午大家听了很多人的报告，有戴司长的，达索公司的，我总结了一下，有美军，法军，下午终于来了国军，明天会有皇军吗？不知道。（笑）这下面要讲的题目和李总介绍的题目有点不一样。原先的这个是黄培博士给我的命题作文。命题作文嘛第一就是要解题，所以我想稍微理解了一下题目。“制造和工艺数字化发展现状和趋势”，首先“制造”，当时我在想，这个制作是指大制造还是小制造呢？后来我想既然把制造放在工艺前面，应该是大制造，所以我相应的做了一些准备。但是非常遗憾地发现，今天上午戴司长所讲的很多内容和我准备的重复，所以我上午听了报告之后，把我的PPT做了修改，删除很多内容。这是第一。
    第二，我原来的题目是制造与工艺数字化运用现状和趋势。我们在座的，我看了一下有很多是我们的软件供应商，我觉得我们这些朋友可能比我更熟悉市场情况，还有很多工程界的朋友、企业界的朋友，这些数字化产品运用的如何，运用的程度如何，我觉得他们会更有体会。所以我把题目改了一下。
    下面我将从几个方面介绍：
    第 一是跟大家讨论一下中国制造业的发展机遇和挑战。上午戴司长已经讲了很多，我简单地介绍一下；
    第二是跟大家分析一下当前制造企业面临什么环境，在国外尤其是美国，采取了什么措施应对；
    第三，我主要想重点介绍一下我们国家制造业信息化尤其在底层制造和工艺方面面临的困难是什么；
    第四，给大家分析一下工艺数字化的发展趋势。

    另外这里面的数据像MP3，DVD，大家看到我国的制造企业从中获利很少。
    我下面想分析一下我国制造业面临的机遇和挑战。现在制造企业到底是什么环境？我想可以有这么几个方面：
    第一，大家都认识到，从90年代开始个性化已经成为制造业面临的共同问题，这意味着企业需要适应客户差异化的需求，这里面给了一个数据（幻灯片），能发现90年代以前，消费者对产品需求的变化很少，20世纪以后变化越来越大，而且这种趋势越来越大。
    第二，现在我们发现现在的企业越来越面临全球化市场的竞争，原来我们产品还有就是在某个地方有优势，现在不是这样，将来市场中很多行业都会是只有被几家垄断企业占领。我这个数据，戴市长也讲了，跨国公司在经济全球化当中垄断的作用越来越明显。
    第三，知识产权已经成为企业的最大财富，我在网上下载了一个文件，是关于中国DVD专利费之争的，很多人关注过这个问题。我们会发现，现在国内去商场买一盘DVD大概几十块钱，我们为了把这个产品推向国外，向拥有知识产权企业缴纳的专利费多达20几块，我们的制造企业面临一个艰难的环境。
    第四，除了我们面临这些问题之外，我们也有很多机遇。尤其是高新企业发展给制造水平提升带来很多机遇。我们搞数字化制造的人经常讲波音777。它是我们数字化制造运用的成功典范。
    我们的制造企业面临着全球化、个性化、快速、知识化等环境。国外也同样面临这种环境，制造业发达国家如何应对这些问题？我总结了一下，从90年代开始一直到二十一世纪美国有几个重要的举措。首先1993年美国的国家和技术委员会，当时提出开展“快速响应制造”计划，当时联合工程界和很多学术机构，像福特、通用德州仪器、德克萨斯大学等等，开展这方面工作。快速响应制造这个思路应该说是非常简单，他分成三个层面，
    第一是如何针对市场需求拿出方案；
    第二是如何快速利用已有资源产生相应效率和付诸实践；
    第三如何快速把产品投入市场。
    这就从需求、制造和市场三个环节加快了产品的周期。
    福特公司在这个基础之上，提出了直接工程的概念，实际上思路是一样的。用最快的速度设计、用最适用的加工方案生产，直接工程的思想是建立在这么一个基础之上。我们搞工程建设的人有这个认识，大部分产品是改型产品，我们怎么把原有的产品设计信息和知识好好利用起来？如何通过把三维模型作为从设计、工艺到制造生产管理的枢纽，提高周期质量，缩短产品开发周期？这个过程我就不详细讲了。

    从快速响应制造和直接工程的效果来看，当时包括福特、通用、德州仪器公司选择了这些行业中典型的零件，像发动机曲轴，箱体零件等等，这个效果是非常好的，给这些企业带来了可观的经济利益。1995年开始由美国相关部门提出“下一代制造计划（GNP）”，这个计划其实很多人都听到过，它的背景就是美国人原来宣传信息产业的第三次浪潮，美国信息产业以为知识经济、信息产业可以垄断世界，但是后来慢慢意识到，离开制造业还是不能保证一个国家持续发展，所以在1995年提出“下一代制造计划”，这个时候并不是保持制造优势，他们有危机感，他们说我们要再一次赶超日本，所以提出这个计划。他们从很多方面总结了“下一代制造”到底要制作什么工作。
    比如，与人相关的企业员工柔性。什么意思？就是针对我刚才讲的市场变化很大，用户需求个性化很明显，这需要我们员工有柔性思想，能够适应不同产品和过程，包括其他一些内容。在1998年美国又发布了“综合制造技术指南（IMTR）”。这里面包括很多层面的工作，在这当中，他们把信息系统建模仿真、企业集成作为基础核心技术。我刚才讲的1993年、1995年、1998年美国提出从快速反应制造到IMTR等等，不管哪种制造方式我们都能发现数字化技术是核心的技术。实际上，国外讲数字化，我们国家讲信息化，信息化这个词从学术角度来说，不太严谨。我们没有发现对应的英文单词，你在金山词霸上查信息化，没有这个翻译。但是我国可能约定俗成用这个词，不管怎么样，它确实对我国是一个重要发展机遇。回顾一下，在英国从发明蒸汽机以来，很快从一个农业国家实现了从纺织工业开始的过渡，在20世纪中期，日本和韩国通过电气化大大提高了制造效率和控制精度，使他们迅速地完成了工业化进程。那么我国呢，我们想有没有可能借助信息化这个机遇实现我们的工业化进程呢？当然我们是搞制造业的，我们更多的强调信息化对传统制造业的促进作用，实际上它对新型的产业，像电子制造也有重要机遇。这里我就不展开讲了。
    我国信息化工作应该说取得了很大的成绩。我本来以为戴司长今天上午会讲，但是他没有重点讲，我们可以总结一下，我国从上个世纪80年代末开始做这个工作，短短20年左右时间已经取得了很多成绩。我们发现所有工作集中在二头，一是产品研发，以PDM为核心，做了很多工作，再就是以ERP为核心拓展了很多生产领域，从学术上来说发展了很多支撑理论。我们发现这和我国制造业的实际对立，我国是两头小，中间大，我国在车间这块量很大。在座的可以想想，你们企业的利益增长点集中在什么地方，就会发现这个问题。我们从这个图会发现（幻灯片），两头信息化作了很多工作，越到车间底层信息化工作越薄弱，这成了我们进一步推动制造业信息化继续深入的瓶颈。比如我们讲ERP推进面临很多问题，比如现在获得的产品信息和我们的制造环境相差非常远。所以我们现在很多企业在实施ERP的时候要输BOM信息，很多企业没有办法把PDM信息输入进去，从设计者理解，从工艺角度、制造角度理解差异很大，根据这个做计划的时候，根本是不正确地，这是其一。
    第二，我们做计划的时候我们需要知道资源信息，但是有时候，底层的信息化不行，我们现在很少有人说在车间里装电脑，以前真的没有。从去年开始，慢慢多起来了，现在车间里面，让车间能够把这个设备一有故障就能够采集起来，现在还做不到。这个时候做计划的面临困难，这个资源到底如何？不知道。这个时候做的生产计划往往不能被接受。我们曾经作过一个统计，统计企业做周计划和执行之间的差距，我们可能会发现，周计划执行到三天的时候，依附度已经只有20％左右了，就是说绝大部分都不可能按照计划执行，所以导致ERP实施非常困难。我们业界有一句玩笑话：“不上ERP是等死，上了ERP是找死”。我这里不是搞ERP的人的工作，我觉得不是他们的错，ERP很重要，搞这个工作的人很辛苦，很大的工作量。从上面来说是体制问题，从技术方面来讲是我们底层的信息化不够，没有足够的支持。

    底层信息化这个工作显然不能回避。我们想开展一些工作，当然包括的面很广，我下面介绍一下我们在CAPP方面的所在的工作。
    工艺设计是一个非常难的事情，我想可能有几个方面：
    一是涉及范围很广。比如说冷、热处理、装配工艺。包括的内容也很多，如工艺管理等，这当中需要的学科和技术支撑很多，如机械、材料信息管理等等，很多。而且从工艺文件的数量来说，数量很多。我国机械工业部颁布了32个标准，工艺文件是72个，而国外普遍是1：5到1：10。我们很容易从这个图看出，一个零件拿出来，要做工艺流程图，毛坯制造图等等，之后做公式系统等等很多工作，所以工作量很大。我觉得最难的是工艺设计是个性化很强工作，产品类型不同，轴类、箱体类、发动机，比如其他家电产品，完全不一样。制造装备也不同，有些企业是以加工高端为主，有些以普遍产品为主。我们去一些企业，老板管市场，总工管技术，所有事情找总工或者技术中心主任，都可以拍板决定，在国营企业从上到下这个等级很多，这给我们工作带来很大困难。另外，工作流程也有不同。
    存在这些个性化使我们工艺设计无法标准化，为什么现在CAPP不像CAD产品一样能够通用？很多原因是工艺设计很难标准化。体现很多产品面，比如工艺信息模型很难建立；统一的管理模式很难建立；很难按照统一流程开展工作。我们搞CAPP发现，开发一个CAPP周期很长，难以兼顾通用性和功能强大，要通用要填表，要强大必须给一个企业定做，再给另外一个企业定做，工作量很大，我们发现我们要投入大量工程师，甚至比搞开发的人还多，并且和其他产品集成很难。因为没有标准化，不像CAD等有标准化。升级也很困难，我在很多企业发现，有时候升级是什么升级？他说是升级，其实是让他们设计员、工程师把原有老数据重新输入一遍，这个时候我们软件供应商，因为收了钱没有办法一块儿帮他们输数据。我相信很多人都干过这个事。
    二是工艺设计是很多制造企业的交汇点。这里面总结一下：产品设计，采购管理，生产计划，制造，质量管理，销售成本等等，它们都和工艺设这个工作有大量的联系。因此我们感觉到存在着这种困难，使我们CAPP研发和运用面临很多挑战。我们在CAPP方面开展了一些工作，这里王婆卖瓜自卖自夸一下。我们的工作集中三个层面：一是技术研发； 一是系统开发；一是推广运用。
    对我们学校来说，主要是技术研究。我们也通过和我们学校孵化的公司像开目公司做系统开发，它们的特色是建立开放式CAPP系统；这是1998年我们最早提出用BOM转换实现集成，BOM转换这些词是我们最早提出来的。
    第三我们针对行业解决方案推广应用的问题。
    CAPP这块华工机械学院和我们孵化的公司从80年代末开始，我们的校长李培根教授将近20年时间都在做这个事情，2001年我们拿到了国家科技进步奖，这是我们的一个标志性成果。尽管前面说了很多困难，我们也做了一些工作，这个工作远远没有结束，还有很多工作需要做，我们要分析下一步我们要做什么事情？我总结了一下，我们理解的发展趋势，不一定对，像每个人理解不同，他会沿着不同方向发展。我们把握的趋势是这样的：
    一是定量化。大家会说定量化不是早搞了吗？没错，80年代末搞智能化是一批，就是想作定量化。但是从现在来看，这是一个失败的教训。但是随着现代信息化水平的提高和计算机技术的发展，我觉得我们这种技术是一种螺旋式上升过程，定量化不能真正解决，就难以达到用信息化带动工业化，提高我们制造工业的水平。现在很多时候CAPP工作是宏观和中观的。我们看看我们现在软件产品主要做什么？这当中我们有没有涉及底层定量化工作？比如工差计算问题？三维工程图生成标准问题等等，这是我们下一步要开展的工作。
    第二，我们相信CAPP会逐步和CAD走向一体化，这是我们发展三维CAPP的原因。因为人的思维模式是三维。现在车间没有电脑可以看到三维图，你必须打印出来给他看。但随着技术发展，我们相信在三维上开展这个工作是一个重要趋势。
    第三，我们很多人做这个工作的时候，跟车间是脱离的。很多人不一定在车间干过，我虽然一直在读书，但我从1998年到2001年有将近四年时间，在广东科龙工作，2002年又在华为待了七个月。我不愿意提车间，车间不管哪个国家都是这样，又乱又脏又差，正是因为这种偏差，使车间工作很难进行。这里面给了一个四维图，是一个车间的模型。首先建立在制造资源模型上，要对计划进行执行，执行不需要做调度。我们做工艺一样如此，要完全把工艺规划和四个环节脱离的话，就没有办法真正针对车间开展工作。我们相信车间也是一个重要趋势。
    还有，因为我们现在计算机技术发展很快，对物理、加工机理认识越来越多，这个给我提供一个很好条件，通过仿真实现工艺优化。这个图片是我们正在做的项目。这是国家重点基础研究计划做的工作。有时候高精加工中，很多时候不是一个产品加工几何形状如何，更多的时候加工出来的产品要受到力、热温度影响，我们如何考虑这些影响？通过这些分析提出我们要优化的工艺设计参数，这是一个非常重要的方向。
    其次，因为讲工艺的话，大工艺中也包括生产线规划，在这当中通过仿真手段实现自动过程很重要。我们认识到，我国在制造系统优化方面和国外差距非常大，我这里面有一个数据，我看到我们的名单当中，有江淮CIO，李世杭主任来了，我们和他们有很好的合作关系。这是一个江淮的数据（幻灯片），但是不是说仅仅是江淮的情况，我国整个汽车生产情况都是如此。江淮大概是四分钟，广本大概是一分钟，但是日本本田是0.66分钟一辆车。不同的生产阶段，这个方案差异很大，就算完全引进国外生产线，制造效益差距也很大。为什么日本丰田制造成本控制很好？我觉得因素很多，从制造资源利用效益来说优势很大，我觉得我们在这方面学习需要加大工作力度。
    还有一个，CAPP需要和制造执行系统结合起来，我刚才讲的要考虑车间CAPP，主要工作方向是朝这个方向，发展制造执行系统，并且和CAPP结合起来，我们也开展了很多工作。我们现在看到的是CAPP是链接PDM的桥梁，要继续下去，CAPP会发挥很多作用。我们相信他会继PDM之后的第三大平台。

达索系统DELMIA专员郭朝红做演讲

    下面我讲一下达索公司DELMIA数字化解决方案。
      像刚才张国军教授所讲，在对企业车间进行制造系统的投资是非常大的，在投资之前要对这些系统进行评估，我建立这个系统能否完成这个设计的指标要求？比如生产节拍、生产纲领能否达到？对现有的生产企业，对它的生产的潜能进行评估，一个工厂或者一个车间究竟做得多大？当有一个生产任务下来以后这个车间能否承担这个任务？能否按时交货？对这些潜能进行准确评估。
    在传统意义来说，对咱们的设计部门来说，有各种各样CAD系统，或者CAPP等等这些手段，我们现在都具有很多这种软件，可以帮助我们设计一个产品，可以设计得非常适合潮流要求。像我国家电一样做得非常时尚。
    对我们生产企业里面资源管理有一些手段，像ERP系统，如何作在哪儿做，完成这个工作可以用哪个手段。但是如何实现产品？这是需要我们有一个工艺规划，作业计划具体指导我们车间达到这个生产任务。但是在这个部分目前来看，我们的手段比较少一些。比如前面这部分是（幻灯片），对中间这部分如何实现设计，如何达到客户要求？这个部分我们在DELMIA里面我们推出制造业加工方案，这里面可以完成前期规划，具体的三维工艺规划，资源规划。都可以完成。这样提高我们的做的手段。
    整个达索公司产品是以DELMIA为核心的产品，我们在一个实际生产中，实际上就是产品PPR，第一个P就是产品，第二个P是如何实现工艺，进行加工、制造，最后就是R，就是资源。有了这些资源，我才有这样一个手段，或者这个工艺过程来完成我们的产品。所以我们提出这个PPR的结构，所有产品都是建立在这个PPR这个结构基础上，把工厂里面所设计的所有内容产品过程资源都统一规划。
    下面我具体讲一下DELMIA的内容。在DELMIA加工解决方案设计涉及的是工艺设计这部分，我们产品也是由我们CAD软件设计出来的。具体如何实现这个设计？通过下面这些内容，比如建立一个车间、生产线或者一个制造车间，我们预先有一个规划阶段，在这个阶段里面我们要指定项目目标、我们的的节拍、生产纲领等等这些内容，我们企业里面也有一些标准化的工艺过程，通过这些内容实现我们的目标。
    下面具体讲整个工艺设计过程涉及的内容：
    首先是工艺规划，这里面涉及到“粗规划、大规划的”阶段。这个阶段要实现控制投资，实现生产纲领，要控制空间要求，当然有很多约束条件，在这种约束条件之下，能否达到我们规划要求的生产纲领？
    第二对资源进行规划。比如一个车间，究竟要投放几台车床、铣床能够达到生产纲领？或者是机器人或者人工，需要多少资源才能达到我的规划？在整个这个阶段里面，通过预规划产品分析，我们把制造目标分析出来、设计分析，然后针对BOM有加工计划，或者有工艺内容，有了加工工艺我们通过三维仿真手段看看能否达到前面讲的工艺规划的要求。

开目公司战略总监 彭义兵

    大家下午好。非常高兴能够代表开目公司向大家汇报我们公司的情况。在今年6月份，在北京国际机床展上我碰到机械工业协会负责人聂先生，他问我一个问题：你是否注意到国家从85、95以来，从政府实施信息化以来，大力推广的CAD系统，三维CAD系统等，还大张旗鼓地宣传过、支持过PDM，PLM，甚至MES，一直没有提到工艺的问题，没有提到CAPP运用问题。你们作为CAPP提供商如何看待这个问题？我当时听了这个问题我想了很多，首先在2003年，很多网上论坛在谈论CAPP问题，甚至包括我们主要媒体，CAD/CAM与制造业信息化等等。他们今年年初给我们发一个邀请函，希望我写一篇文章，背景是这样：在去年年底的时候，他们做了一个调查，结果令他们大吃一惊，他们发现CAPP已经不断弱化，现在已经进入一个转折点，而且是一个不太好的转折点，为什么？因为有50％的企业没有使用CAPP系统，还有一个数据就是，如果将来要上信息化项目的话，CAPP是你最近要考虑的吗？好象基本上没有人能够回答这个问题。因此他们最后得出：工艺现在整个信息化架构中的地位好象越来越模糊。我想作为一个CAPP提供商，我们长期和企业服务实践中，我们如何看待这个问题？我们对这个问题看法不同。我们认为，工艺需求是和其他部门、其他业务之间传递。比如从销售投标引发的工艺需求，有一个用户是做电站锅炉，核电设备，他们锅炉设备和核电设备在县里面生产，是按照单台计算的，所以是非常严格按定单生产。这个时候大部分情况之下，能够保证质量。最关键的焦点是合理报价，但是对于一个锅炉而言，有上万个零件，它的加工工艺非常复杂，大家可以想想一下，如果我们要把这个零件所有成本核算出来要多长时间？他告诉我：这是他们工艺处负责人告诉我，以前我们要核算的话，如果有以前的工艺卡片参考的情况下，得二个月时间，把整个产品工艺编制完成。当然编制完成之后还不能解决问题，还要所有的材料公式等等各方面汇总才能得到结果，这种情况下参与竞标不可能。他们以前怎么做？是依靠非常丰富的工艺人员进行估算，他们水平很高，一般有95％，95％的成功率，高不高呢？很高。但是对于锅炉、核电设备这样大型产品而言，95％的准确率是远远不够的。为什么？因为一般情况下，5％偏差就是几百万，甚至几千万，现在他们单价卖出去是几百万，就是95％准确率也不够，在这种情况下，这种触动之下，他们产生了需求，首先要解决这个问题，由于这个问题产生了另外一个需求。这个后面讲。
    很多人说，报价系统已经在PDM，我觉得这是次要的。我认为工艺人员的存在，就表示机会的存在，需求的存在。这是第一。
    第二，我们看一下，现在对于这些单件小批量生产线而言，竞争的焦点实际上在制造环节而言，买相同的设备制造的水平相差不大，但是产品开发和生产准确比较远的环节而言，差距很大。比如产品开发环节，包括两块：一是产品设计，一是工艺设计。假如以前仅仅是把产品设计作得很好，那么工艺设计这块跟不上去也有问题。比如：现在不可能等产品全部设计之后做工艺，基本上是有一个小组部件设计之后进行工艺设计，当然这个工艺人员立马进行设计，设计一步就行了吗？不行。最关键的是工艺要根据设计进行变化，工艺和设计经常变更，信息共享，但是变更是主流，因为设计没有完成。所以要提高效率在产品开发阶段，仅仅设计产品设计问题，解决CAD问题不够。
    另外生产准备周期，比如工装加备对锅炉就是钢材，需要上千吨钢材，有些钢材为了保证质量要特殊进口，这些钢材生产比较少，所以厂家供应商比较有利，他们话语权比较重，这个时候必须提前预测一些问题，这个预测是工艺的体现。从这个角度讲，他们公司认为工艺需求的存在是绝对性的，从现在来看，从其他环节能够促使工艺人员产生非常具体的需求。CAPP的发展，在我心目中经过两个发展阶段：个人认为，第一就是不使用CAPP系统，在我们企业界不使用。    第二，技术产量不是很高，但是已经在实践中得到运用的系统。
    大家看看这是我自己想出来的。
    在1997年以前，我们大多数CAPP在高校进行研究，在1997年以开目为首的国内厂商，根据中国国有企业制造业特点，提出工具化CAPP的思想，这个时候CAPP基于实践环节，工具化发展到现在十年，CAPP如何发展？这是今天我们主题。
    我们认为CAPP系统肯定是一个主流。我有一个例子说明我们成功的例子。
    看看1997年以前我国对CAPP的比较，1997年以前我们追求高端，比如我们希望我们做出来的东西很自动化，我们现在CAE和CAD已经到一定自动化，我们希望CAPP能够到自动化和智能化程度，因为我们把CAPP放很高位置，所以CAPP没有发展。
    另外由于以前CAPP追求的非常完美，我们原来读书的时候，有箱体的CAPP、回转体CAPP等等，做这些研究，都是不通用。太有特点，所以稍微换一种情况就不行。现在是：
    第一要满足个性化。因为每个企业个性化不同。CAD之所以普及，是因为CAD功能是描述头脑中构思，比如一个笔记本，就是在这个现状，在哪个地方不是这种形状的话都不能满足我的要求。就是说CAD是表述一个头脑中的形象。这个东西不允许有二异性。但是CAPP是如何制造出来，制造的路径有很多种。比如一个笔记本，在不同的公司做有大量不同的加工条件，有非常先进的设备是一种做法。在一些小厂家来说，3、5工人就是加工方式，能把笔记本做出来吗？可以做出来，但是工艺和大企业不一样。所以CAD描述的形式表示产品的形式，是不可以有二性。但是CAPP做工艺，如果做出来，企业形式、规模不一样，很多特点不一样，业务流程不一样，所以可以根据具体情况写工艺流程、工艺卡片。这是CAPP个性化。我们如何满足？我们把工艺做成一个平台，不断配置、形成自己的CAPP系统。这是我们讲的非常核心的观念。
    下面是两个特征，不讲了。因为以前都是自动化，所以不需要许多管理，现在是自动化对整个产品数据进行管理。另外我们以前局限于CAPP是技术部门，所以是独立系统，现在我们要和整个设计工艺管理部门链接起来，应该在一个集成环节使用。
    CAPP解决问题的层次：
    从1997年使用CAPP解决了两个大问题：
    1、效率问题。CAPP工具化大力提高了工艺人员设计效率
    2、工艺设计标准规范了，所以解决这两个问题。
    但是现在CAPP要解决的问题正在第三、第四层次发展。
    第一，以前工艺人员经验丰富，如何利用？
    第二，工业信息集成管理。就是工艺和其他很多设计、制造车间联系起来，如何进行集成管理？
    现在这个CAPP框架是开目公司的CAPP框架，这个框架在目前绝大部分国内制造业企业，尤其是像国有企业比较普遍。基本可以满足需求，如果不能满足需求，大家看看我们在右边有二次开发工具，我高兴地告诉大家这也是开目公司独有，像我们公司1997年最早提出CAPP思想一样，我们认为这是我们最大的亮点。所以我们公司在实施个性化方面非常有优势，我们所有广告是“运用成功，源自个性服务”。所谓个性服务，如何体现？就在二次开发工具里面，是一个非常大的亮点，我们叫“二次开发工具”不够准确，因为没有和其他工具形成鲜明差距。所以我们发展迅速，第一是框架做得非常不错，第二满足个性化需求，所以个性化需求让CAPP有很强的生命力。
    我们认为，工艺整个是解决方案，就是像我们刚才讲的，一个做锅炉的企业用什么CAPP能够满足需求？我告诉你们，没有什么CAPP能够满足需求，只有根据它自己的需求帮助他们做改进，满足它的需求。
    一般来说从工艺需求来说，现在CAPP发展大体没有很大变化，主要包括设计管理等。其他包括参数设计，我认为工艺化设计进一步延伸，待会儿讲这个例子。
    我们总结一下，开目公司如何看当前CAPP运用状况？我们认为，现在CAPP在1998年1999年的用户，他们使用的范围比较窄。主要是最好用的工艺环节就是机加工工艺环节，对焊接工艺，还有很多比较复杂的工艺没有使用。这种使用要作为个性化开发，所以我们从运用范围来说目前主要是以零部件为主的局部使用，或者个别部门运用。将来一定走向以产品为对象的运用。从运用水平而言，我们现在是技术水平，绝大部分是简单地帮助工艺员进行编辑。
    第三，基于三维运用，国产CAPP我觉得刚刚起步，开目公司由于在十五期间得到国家大力支持，在三维CAPP方面有很大的进步。
    第四，CAPP其他系统集成，1998年1999年当时PDM很普及。现在很多企业为了解决问题，在CAPP里面延伸很多管理功能，上PMD的时候，发现他们的功能发生冲突，这是目前遇到的运用CAPP的现状。
    我们认为目前来说，CAPP在不断发展：
    第一，CAPP和解决问题的领域不断拓展。首先从机械到锻造工艺等方面发展。
    第二，工艺部门运用到整个工艺、制造设计集成运用。
    第三，满足个性化需求，运用非常突出，我认为CAPP成功与否，还是能否满足企业个性化需求这是关键。
    第四，整个工艺是开放体系。这是基于CAPP需求的特点。最后是得到了非常明显体现：现在工艺编辑设计不能满足需求，现在工艺设计和工艺管理已经非常重要。
    我们再谈谈开目公司对当前CAPP的特点：
   第一，基于知识的CAPP系统，我认为这是目前运用得最成功的，在国内来说。基于三维CAPP我认为比较雷同。由于国产三维CAD应该说还没有普及，所以国产集成问题有制约，这块技术发展很快。
    第4、第6是CAPP技术发展问题，和运用分析有区别。
    上海锅炉厂成功运用。这个锅炉厂让我很吃惊，有一次出了一个问题，我们要把这个数据发过来，他说不能够发过来，随便一个产品数据就有多少，有80G。这是我没有想到的。一般的软件公司对这种大数据量处理不了。他怎么有80G？一个产品有十几万个零部件，每个零部件如果有属性的话，有80多个属性，这样数据很大。每天至少40工艺人员同时使用。所以影响很大。做锅炉焊接工艺和很多冷工艺不是一般通用机械厂的工艺人员做的，他要求经验丰富。很多知识，比如一个管子什么情况之下，用机床，什么时候用机床，什么时候用另外一种工艺决策。以前靠人判断，现在把工艺特征定义为工艺参数，可以画一个框图，这个图里面规定：这个工艺参数达到什么程度，选择什么工艺。在达到另外一个程度，比如对孔加工的话，如果小孔的话，是不是用钻？再大一点孔，是否用镗？要求什么精度以前用人判断，现在我们提供CAPP工艺平台，把的经验用图形式画出来，对50几岁的老工程师来说没有什么困难，他们运用很成功。
    给大家讲一下基于知识的CAPP的原理：
    并不复杂。比如说我们现在做的这个流程图，我们做编程、项目很多方面都用。我们以前用这个环节，大家看看，这里面，在右边有很多框图，这是我们约定俗成的符号。遇到什么符号走什么路径。这是一种表示形式。（幻灯片）
    基于知识的CAPP难点是什么？其实最难的并不是如何编程序，如何实现。最难的是如何抽象出这些知识，如何表达出来？所以难点在这个地方。我们恰恰提供工艺支持表达方式，尤其是这个框图能够表达老工艺师的一些想法，所以把这些工艺知识放在这个数据库里面，放在CAPP里面，能够实现。现在表达形式有很多：
    第一，公式管理器，以前我们只是在工艺汇总的时候，重量×数量，现在我们这个公式管理已经变成一个语言管理器，包括内容很丰富。
    第二，资源管理器，这在CAPP运用很早。很多车间里面制造资源，都可以放在资源管理器里面。
    第三，特增加工艺库。这和典型工艺有区别。我们知道有一个典型工艺我们遇到相似的情况找一个相似的工艺进行修改。比如这个是根据孔槽各种加工特征，把一些可能加工方法全部放在里面，如果参数选择变化，会自动选择工艺路线。是这么一个表达方式、框图和变量，这是我们首先发现这个方式，如何把老工艺师工艺知识放在CAPP里面？这是开目公司首先提出的，而且运用很成功。这是无庸置疑的。
    第二我们讲基于三维CAPP的工艺设计：
    这块二维和三维CAD特点，三维能够传载的信息更多，而且是工业信息，如果加工一个孔可以把这个名字给它，他自动地从CAPP获取很多尺寸信息，或者是设计要求信息，然后会在工艺知识库里面找匹配的信息，弹出很多选择供你挑选，你加工一个零件，你参选参数，会得到很多信息，有很多方法，目前还不能完全替代人的工作，他给你很多选择。
   另外简单讲三维装备规划工艺来说，目前主要有几个好处，和前面三维CAPP工艺设计相比，我认为它是一个子集：比如我们说做工艺的时候，我们在右边讲装备工艺数的时候，我们点一个部件的时候，颜色和三维图颜色变化，如果定位是蓝色，所有蓝色信息就是这个部件的。非常方便查找。在装备工艺规程里面有很多工作，比如装备工艺检查，这个运用很多。
    另外装配路线调整等等，如果在前一个环节做得很好，基于三维CAPP作好之后，这些都可以实现。在三维装备工艺里面除了检查之外，还有很多装备的工艺路线，和装备模型信息双向互动，现在二维里面已经成功实现了在三维里面在探索。因为三维数据结果要稍微信息量大一些，所以信息库比较复杂一点。

CAXA产品经理 陈斌

    各位专家，大家下午好。今天这个会很热闹，大家知道世界上什么最宝贵吗？什么东西最贵？时间最贵。我认为时间最贵。各位专家花很多时间离开自己家，跑到这儿交流学习，为什么？为了企业有一个很好的发展。今天我们论坛核心是产品创新，对企业来说，在目前这个竞争环境之下，为什么要做创新？我想就是为了在跟市场行业中我们和同行竞争的时候，我们抢占时间，我们更快把我们产品推向市场。如果说对于按照定单生产的模式按照客户要求交付产品的话，我们是要尽量地缩短我们交互周期，就是尽快准时交付客户需要的产品，也是在抢时间。所以我觉得时间最宝贵，时间最贵。
    今天是工艺数字化专题，我想和大家交流的内容主要是三个方面：
    一是我们中国制造业的数字化工艺制造的需求是什么？
    在需求确定的情况之下，我们企业到底需要用什么的CAPP系统？
    第二，刚才有人谈CAPP在模糊，我现在回答我们企业需要CAPP，
    第三我会讲这个系统的实践，我们企业运用的经验，有二个案例给大家分享一下。
    第一，我们知道在全球经营一体化以后，尤其在这种信息技术发展、技术扩散技术加快的情况下，我们现在中国企业面临的环境，实际是一个世界化竞争环境，在这种环境下，我们企业面临的问题都是共性的。比如在经济需求旺盛的时候，我们企业不断地靠增加我们固定资产投资，靠增加生产线扩大人员方式进行生产能力扩张，最后导致结果是：繁荣时期我们企业过渡扩张，背上沉重包袱，一旦需求降，我们没有那么大的定单，企业业绩就下来了。像手机、家电行业，我们企业生产能力已经远远超过了国内需求。这种情况之下，只能是扩展国际市场。在生产能力普遍过剩，很多企业又纷纷在进入这个行业的时候，这个过渡市场竞争导致企业产品价格不断下降。迫使你要不断降低自己的生产成本。
    第二我们客户的消费需求，慢慢从功能上的要求转向感性的消费需求，就是个性化需求。要求产品功能越来越复杂，加上现在信息技术和原来产品结合，使高科技产品已经变成一种很复杂的系统。
    第三在竞争的环境下，客户个性化需求不断增长的情况下，要求产品开发周期越来越短，流程要缩短优化，这是企业面临的共性问题。
    在这种问题之下，我们从原先传统企业要变成一种数字化企业，我们如何缩短产品周期？如何更快要交付产品？这种数字化的工艺和对我们企业是很关键的环节。
    数字化工艺和生产如何保证我们企业的整个生产能力的提高？竞争能力提高？我们先看看我们企业在整个产品生命周期里面是如何做的。在这生命周期里面，现在已经有生命周期管理方案支撑企业数字化，我们客户交流的时候，我们企业利用一些手段，定义客户需求，通过这种客户需求转化成为我们设计的输入，我们进行三维数字样机设计，还有做工艺的路线方案，交付和维护是整个产品生命周期。今天我们谈在这个生命周期里面，很重要环节是工艺。如果没有这个环节，我们整个产品周期不完整，企业需要达到的目标、缩短交货期、缩短研发周期都是不能实现的。所以我们需要有一个数字上的工艺制造方案保证我们企业产品生命周期完整实施。
    下面这个图更详细地描述了工艺和产品设计、制造之间的关系。在产品设计阶段，大家知道利用CAD和CAE技术更重要的是关注产品创新。在制造阶段我们利用一些MES、MPM系统更重要的是保证我们企业如何制造，装备过程中如何配资源，配人力。还有到最后交互，产品维护，这都属于后期的阶段。中间如何实现这两个环节的连通？就是中间桥梁是什么？就是工艺。这里面的工艺我想讲的工艺不是我们原先定义的纯粹工艺，就是如何安排计划，配什么资源？要整个牵动企业其他部门来围绕这个产品实现它的创新过程？我们看到在这个工艺过程里面，包括了工艺的方案，工艺的路线编制，工艺规程编制，工装设计，材料定额的绘制，工时汇总，产品加工生产之后测试检验。如何实现这两个环节沟通？我们认为通过一个一体化的，对企业而言是整体的产品生命周期这个业务平台。
    在设计的时候使用二维设计系统，利用这个产品数据、图纸，我们在工艺环节，我们可以进行我们工艺设计。从前期产品设计工艺结构性审查开始到做工艺规程，做工时定额，材料定额等这些工作，这些都是在CAPP系统完成的。后期，我们工艺规程编制之后，有关的这是工序到车间里面我们要删除一些工序指令，加工制造的代码， NC来完成的工有关生产过程的进度的监控，包括从定单管理管理，客户管理是MPM制造过程实现的。
    对企业而言，大量定单堆积的情况下，资源有限，如何按照生产计划？如何合理利用使用计划？如何告诉客户交付期？最后和客户供应商之间进行协同交流使用CRM系统， CAPP是生命周期平台之上的一个非常重要的枢纽、信息桥梁。
    我们从企业实际供应部门有关业务来看，首先从设计部门，我把有关产品图纸的信息、产品结构信息，导入进来，我进行工艺的路线设计，进行工艺规程的编制，包括过程卡，加工的工序卡等等。这些输出可能提供生产车间部门使用；在生产过程中，所需要配套的工装卡具、刀具这些资源需要提供给有关的物资库或者是工装库，这些清单汇总由工艺部门通过CAPP系统完成。
    还有，我们企业一个产品设计之后，需要进行外协的外购件，这种清单以及标准件这些明细部件也是通过工艺部门给材料部门。
    工时汇总、消耗资源通过工艺部门完成。
    其他报表需要提供给领导决策使用，从这张图来看，看到企业整个产品创新中，工艺在里面起到很多作用，他把数据提供给不同部门使用。按定单的方式生产，和客户交流的时候，很多情况不知道，要依赖这个系统。
    我们从企业整个工艺业务来看，前期按照定单和客户交流的时候，要确定这个产品的工艺有关的工艺实现方案，才能确定产品实现方案，有关基础性的规划研究工作到后面的产品设计之后，进行生产、技术准备，以及生产过程中需要用到的加工指导工艺工程和整个产品更改过程的管理，到如果指导我们企业有关产品不是一次性使用，有一个回收使用的信息。这属于工艺部门的功能。这个图把整个企业工艺业务表达出来了。每块作用不说了。
    作为工艺系统也就是说数字化工艺制造系统要满足整个企业业务需要。从我们企业现状来看，整个企业工艺数字化这个现状不太理想。刚才有一个人讲到50％企业没有实现CAPP系统，这个数据并不很准确，有可能是一个比较保守的估计。有可能比这个数据更大。我们看现在工艺设计方式，很多企业主要是利用手工方式加上一些工具化的软件，比如是：WORD进行编制。它的管理方式也仅仅是基于文件管理，把工艺文件当做所需要的管理对象，通过这种档案式方式管理，这是目前制造企业大多数现状。
    关联的工艺文件很多是雷同的，包括规范、格式。所以我们在编制这些工艺文件过程中，应该有很多事情是可以简化，很多知识可以重用，因为采用这种手工加上工具和软件方式，很多可以简化的劳动必须重复，增加企业工作量。这种情况之下，造成我们企业的问题：工艺的工作强度、劳动量最大，经常加班加点，有时候一个产品设计之后，马上投产，有关工艺的信息以及有关文件没有准备好。
    第二，企业工艺人员在做大量重复劳动，做信息查询、工艺图的编制等工作，
    第三，企业在这个过程中，有些本身因为信息化不彻底，带来了一些质量的问题，标准化比较差，规范性比较差。
    第四，企业工艺文件的管理、工艺数据处理没有一个很好信息系统支持，造成版本混乱，企业其他刚才讲了像生产车间需要的信息，ERP需要的信息必须靠人工提取。
    另外一种情况：我们企业工艺信息传递情况：
    我们看到在产品设计部门，我们利用CAD可能生成一些CAD图纸文档，工艺部门刚才说利用手工加上辅助工具也形成工艺文档，对车间部门可能把有关的工艺文件和图纸利用之后，进行生产计划的编制，其他部门也是一样的道理。大家形成的文档都是通过一个中间部门，就是档案室进行沟通。这种问题带来的是：我们企业整个数据传递过程是一种单向的，串性过程，在很多本来可以提前的、协同的工作没法开展。这样导致我们企业产品周期的延长。这个问题通过CAPP这个工具软件可能保证了我们这个工艺文件的质量提高，但是有关工艺信息提取问题仍然存在。通过个人卡片工具我们可以把有关设计过程，效率提高，劳动强度降低了，但是数据管理、重复使用这些问题仍然存在。这样我们到底需要什么样的CAPP系统？
    一是需要把所有部门打通，从设计到制造。
    第二工艺必须承上启下到各部门使用。
    综合来看，我们认为CAPP发展过程在中国来看，经历了这么四个阶段：刚才开目公司讲CAPP发展经过了三个阶段，我觉得大同小异，基本上：
第一阶段是面向工艺设计的过程自动化；包括专家系统等等工艺软件。在这个阶段工艺软件基本面向企业定制很难商品化。
第二主要是交互式CAPP系统，解决工艺规程、工艺文字编写的难题。这个阶段实现工艺快速设计。
    第三，随着这种业务需求发展对工艺信息提取和信息管理，出来第三代CAPP系统，工艺信息管理系统，在这个阶段我们会看到企业很多问题，不是说提出CAPP希望和ERP集成，和PDM集成，或者和什么系统集成问题。这种集成只是一个软件系统集成，并不能解决企业真正工艺业务和其他业务一体化。所以需第四代现代CAPP系统，就是面向产品生命周期工艺设计系统，这个阶段工艺管理内涵已经扩展，已经不仅仅是工艺部门的事情，可能会把我们生产车间、以及我们其他物资采购部门，包括财务部门所需要的需求都纳入到这个系统里面。后期它和MPM结合很重要。
    综合来看，这几个阶段体现了我们企业对CAPP需求是有一个递进的发展过程。在第一阶段我们可能关注更多的是规范化、标准化。所以CAPP系统出来了工具系统软件。
    第二阶段我们关注工艺信息化管理，需要信息集中管理，到后面第三阶段，第四阶段发展反应了一个企业业务协同需要，这个需要对有关产品、工艺方面知识进行重组，整个来看CAPP发展是经历了这么一个过程。
    以企业多讲了一点，看看我们中国制造业数字化工艺制造是一个什么样的需求？这样我们企业采购工艺数字化系统不是盲目的，而是根据企业发展阶段，目前状况可能是是根据目前阶段需要选用一些工具化软件，如果已经和其他部门需要更多协同，把工艺信息需要重用的话就需要其他解决方案。
    CAXA MPM是我们根据中国市场需求提出基于CAPP解决方案，他可以承接CAXA V5数据和运用成果，这个图反映了企业最后整个信息化结果都统一到两个方向：
    一是PLM，一是ERP。从工艺结构来看，是PLM一个子集。CAXA为什么能够支持企业整个生命周期管理需要？首先基于统一平台，提供很多工具，包括产品数据模型定义，工程需要卡片，统计汇总定义，等等这些功用工具。在统一数据模型之上，根据企业业务部门、不同需要可能对产品设计部门进行产品设计，可以把有关的需要的设计软件集成进来，对工艺部门我需要用工艺的路线编制，工艺BOM创建，材料定额，工艺设计等等，面向工艺部门也是按照这种产品结构的管理、产品BOM方式把这种信息关联到产品结构上。对制造部门，我可以要制定生产计划，以及要把这个生产计划分解到每个车间加工指令，加工过程监控，质量的检查等等。这也是基于统一数据模型，从这个图来看，企业整个PLM的需求反应到一个系统里面，应该是统一而不是割裂的。对工艺部门，CAXAV5如何帮助它实现数字化？我们拿这个图来说，比如从工艺编制开始，我们首先利用产品设计部门一些数据，创建一个工艺BOM，可以利用产品原先的产品BOM系统，也可以自己创建，根据这个BOM信息创建之后，根据不同零件编制规程、工艺设计，这些信息可以提供给生产车间部门，根据这个制定作业计划，生产车间部门每天的工作、作业计划要滚动，这种滚动的过程需要进行动态的跟踪，也就是我们作业调度在整个过程中要监控。我们工艺设计的一些信息，比如我需要的材料定额，工时定额，等等这些信息提供给财务部门，或者车间进行管理、调度，利用这些信息可以对这些产品整个作业成本进行核算。如果一个产品的相关配套工装卡具设计，需要运用一些资源和图纸系统，这个系统里面同样的一个部门，工艺部门或者工装设计部门，在这个系统里面可以完成工装设计管理过程，包括流程升级、任务的监控。
    还有我们物料采购部门，就是物资部门，根据工艺设计需要的信息，这个工艺数据形成我们采购计划，就是说在这个系统里面，我们根据企业不同运用的需求，利用其中的不同模块，实现你的业务要求，这样形成了一个一体化的就是一个完整的数字化工艺制造解决方案。
    时间关系我简单介绍了互相之间关系，具体每个模块之间如何实现？不展开了。
    我们看一下在这个系统支持之下我们企业从原来没有数字化工艺的现状，如何变成一个支持工艺生命周期的数字化过程？
    首先，这是一个我们企业目前大多数没有CAPP的结果，所有部门是孤岛。如果我们用计算机的话仅仅是信息共享。
    如果把原来档案部门，对纸质文件进行管理变成电子化的仓库，把所有信息用这个电子仓库管理，所有部门进行沟通和交流的时可以基于同样的数据保证这个数据完整性和唯一性。如果把原来传递过来，一个统一产品管理平台实现，那么基于这个产品平台我们可以实现企业业务过程统一，包括产品版本数据管理和发放过程等等。这样实现了企业真正基于PLM这个工艺数字化的方案。
    最后结果是，我们看到这个系统之下设计设计部门可以把设计模型提交产品数据库里面。工艺部门从这个数据库里面把需要产品BOM信息、有关文件信息进行审查，从前期工艺审查开始到做工艺的编制，可以重用这些信息。完成这个工作以后，这个信息由统一电子仓库管理。这些信息其他财务部门、物资部门可以重用。
    对于归纳一下：基于PLM工艺数字化解决方案有几个特点：
    一是统一的产品数据模型。
    第二，统一产品数据库。
    第三，统一的用户管理
    第四，面向产品的设计。
    而且所有的这些数据可以是分布式的，对你的运用可以不关心后台到底是如何实现的。
    以上是我们对整个制造业这种数据化工艺制造需求分析的结果，可以需要利用一个基于PLM数字化工艺制造解决方案应对。下面有两个例子：
    一是重庆北方奔驰有限公司。这个企业做中重型卡车变速器，他特点是：这种产品批量不大，但是品种非常多，基本上按照定单生产的。所以他的规格导致它的产品数据非常巨大，
   另外客户数量很多。但是类型比较杂。在这个情况之下，交货周期、客户的新的个性化需求越来越多，在这种要求之下，他要求企业统一的数字化设计和生产制造平台。他的需求是什么？因为他已经运用了一些CAD系统，所以他需要一个集成。第二他要体现原先传统工艺，通过这个过程规范化。第三这个企业产品设计过程以及工艺过程需要对整个过程进行监控，包括文件信息版本管理，更改管理。
   另外把企业需要把工艺数据沉淀下来，通过这个系统对企业过程质量进行监控，CAXAV5解决方案是把企业原先CAD系统、PDM系统，在新的集成需求之下，要统一到CAXAV5统一的数字化解决方案上。剩下的工作就是和ERP系统对接，把需要的一些信息提交给CAPP。进行产品成本核算或者需要的汇总统计数据的汇总。这个过程中，形成了成果，简单用图片说明一下：
    一是对企业工艺文件，所有标准体系，工艺文件按照TS1694方式进行
    第二对ERP供应流转信息。包括配套信息；
    第三有关它统计汇总方面我们做了定制。
    我们会看到：在这个系统里面，在工艺部门使用的系统里面，可以通过统计汇总这个功能把所有有关的信息自动地进行统计汇总，而且这个文件是符合企业规范避免了人工查阅。包括材料统计汇总，这在计算机上敲一个键可以出来。材料定额对企业来说采购部门和成本核算部门很重要
    二是兵器工业东方集团。军工单位一些数据不好讲，只是讲需求，也是普通性。一是文件管理和信息管理要集成。二是业务部门需要产品设计，。三是制造部门制造BOM进行实现。第四对整个产品设计更改过程进行控制。最后也是通过把它的CAD设计部门和CAPP利用的计算机工具化软件升级以后，形成整个PLM系统，通过CAXAV5为企业管理一体化提供基础，实现数据共享。CAXAV5这个数字化解决方案不是一天冒出来的，大家知道CAXA原先在CAXA领域有很强市场，，市场份额很大，他采用的技术是基于国内外很先进的厂商，上午讲的和达索合作，把它的技术沉淀在CAXA里面，V5一些工具软件已经在很多行业大量使用，包括航天航空、兵器行业使用，它的经验得到一些结果，反映到CAXAV5上，基于PLM解决方案是满足我国制造业的发展需求，我今天就这几个问题和大家进行了一个交流。谢谢大家！

通力公司郭诚志做演讲

   大家好，我今天讲的题目是数字化制作。首先做个自我介绍，这个下面（幻灯片）是我的一些私人联系信息，大家可以根据这个信息跟我联系。
    通力公司是一家系统集成公司，从事数字化产品的实施、开发以及工程仿真的咨询等，通过了ISO 9001的认证。
    首先介绍一下MPM的概念，然后把制造过程的规划、技术、仿真手段做一个简单的介绍。目前大家不管是从实际生产企业需要，还是院校研究所理论上都在企业信息化方面做着这些几个工作：
    一是做建立产品信息平台。就是大家前几年开始考虑的CAD和后来PDM这方面的平台。
    二是管理信息方面建立了一个信息数字化管理系统，这个主要是从最初MRP和第二代MRPII和现在ERP，二者之间最近几年我们普遍重视到中间还有一个工艺信息。这块我们想从这几个平台之间关系，第一块是产品信息CAD和PDM是解决要做什么，产品对象是什么的问题。
    第二个部分是解决在什么地方、什么时候做这个产品？中间很重要的如何制造这个产品？今天把我的问题锁定在中间这块——就是如何制造所谓的制造过程管理。
    大家可以和我一起回顾一下：我们国家数字化应该最早从CAD起步，80年代初期，1983、1984年左右。现在应该说我们经过了这么多年的努力，计算机辅助设计、CAD这块水平不低。我们基本上能够满足一些发展需要。
    另外，产品制造这块包括工厂自动化、数控机床、机器人，这中间一直是存在一个隔墙，最初863提出的时候，我们有个提法：CAD、CAPP、PDM想通过CAPP这个中间桥梁把CAD和CAM集成在一块儿，主要目的是不管叫什么，主要目的是实现集成，要把一个一个孤岛联系起来，这个CAPP他的原始意思就是计算机工艺计划。最近这段时间大家开始关注，提法不一样。我为什么说？我们现在看到，在以色列的一家公司他现在有MPM代替，叫“制造过程管理”这和我们863当时启动的时候讲的CAD、CAM、CPP有所区别，大家看到这个区别只是表面的，根本区别是作用和内部是一致的。我们看看现在CAD水平很高，工厂自动化方面发展很快的情况下，链接的环节出现的一个马鞍形或者出现一个缺口，这个缺口国外也把中间这个环节叫做“生产工程”。这一块就是生产工程这块，他们最先提出的时候包括的内容和国内情况对应一下，中间缺口包括这些范围：
    一是工艺审查，从篮图到工厂开始，工厂能否生产？能否制造？一旦接这个生产任务，要制定一个切实可行的技术方案，这个方案可行吗？有没有什么问题？如何克服？要在投产之前解决掉。
    二是工艺准备。包括设计工装等准备。
    三是生产部门、计划部门制定生产计划，在什么时候完成什么产品？进度如何？需要什么资源保证？往往提出后墙不倒或者有些国家政治任务的要求，这种限制很严。
    四是在某些产品中需要对工厂进行重新布局，包括生产线控制。
    五是协同作业。这个词很新。举例：设计部门有一个图纸需要更改，这个料或者公差更改之后，从设计人员开始，改了图到工装组长，到主任，到产品总工程师，一气签字，之后开始到工厂，到工艺组，到器材部门，到工装样本，等等会签，这是跑单，工厂里面如果这些有关偷偷都没有出去开会，断断续续二个星期左右时间能够跑完，我们这种协调的动作非常慢。这对市场快速反应要求有影响。从这些领域，以色列几家公司现在有一个工艺流程管理就是MPM。即包括技术，也包括管理，所以是一个工艺技术加上工艺管理的概念，这里面很多环节都是即有技术，也有管理的环节。
    在这里面，他提出第一个概念是工艺规划。我们知道，这个工具有一个新理念，任何一个产品由三个要素组成：产品；操作；资源。产品从毛坯到中间半成品到部件，到组装在整个流程里面都是产品，在这个文件中叫“PART”，进行加工每个工序，比如车间洗加工，都是装配都是一个操作，这些操作应该资源保证的情况完成，包括厂房、生产线、车间、工装、量具，还包括人力，比如说一个车装的工位上需要一个三级车工，这个车工也是你的资源。有这么一个模型以后，把一个生产计划、制造过程描述成为这个图形，这代表零件，经过一个一个操作工序，在资源保证条件下，形成了产品的毛坯到最终产品一步一步过程，这个过程用一个图表示（幻灯片）这是工艺过程。这个工艺过程描述了一个产品零件或者几个产品零件在加工过程中经过的一道又一道工序，这中间有三层，第一工序名字；中间是时间；最后是需要的资源。在这里面需要一个装配，这是一个装备工序，需要一个装备工作台，有一个装备工，形成一个新产品。根据这个理念设计它的工具模块。这里面我们看看，包括三类信息：
    一是产品信息；
    二是工序；
    三是资源。
    产品信息是产品实物方式表现。这个时候在这里面可以直接从CAD或者PDM读过来，然后可以有三维显示，这个三维显示是根据整个产品在装备过程中变化而变化，如果在工厂总调度台可以装一个大屏幕，看到厂里整个生产过程变化。
    下面是工序。（幻灯片）用了我说的一个一个工序图表完成的。
    三是资源。资源也是三维，这样建立整个模型。在操作上从产品到装备到操作，再到把资源形成装配，形成粗略的制造过程的规划。这个规划有各种不同的工具表示，比如普尔图，把整个生产过程时间表达得很清楚。这里面我们看到，从CAD或者PDM读过来，产品数的时候，随着要把一些相关的零件物理信息、材料重量重心等等逐渐完善起来，然后在装配数和操作数之间的关系中，二者之间可能是略有差别，比如汽车车门在装配的时候有玻璃，在操作上放在最后。不管怎么样，在操作中是一步一步把产品信息操作信息、资源信息丰富起来，这个过程中大家看到信息逐渐丰富起来这块过程是大家最近几年非常关心的，从设计BOM到制造BOM如何转化的过程。这是很具体的过程。
    这个软件里面用的是“EBOM”，就是制造BOM。经过这个流程完成一个工艺规划过程。这个规划过程结果是形成了一个制造过程的完整的规划，用不同的图表表示。有很多工具，在这个基础上我们做进一步的像工艺过程中的技术环节的检测和仿真，比如说：我可以把我现在做的初步计划做一个装分析来验证我这个装备过程是否合理；也可以做一个生产线仿真，看看这个生产线仿真是否平衡，每个工位仿真，看看现场工序管理是否合理？工艺布局是否符合工程要求？还有一个人机工程管理等等这些信息都是可以作为扩展功能使用。
    在这个基础上，可以完成对生产计划的仿真验证，这块工具是（EMPALNT），这个文件是一个汽车厂里面的装备线的仿真验证工具，通过它确定瓶颈在什么地方，产能能达到多少，生产的是否合理？产品切换出现什么问题？这是三维显示。时间关系不具体讲了。
    在完成管理概念的仿真或者完成工艺计划之后，可以做技术上的完整具体仿真，这些仿真整个是“EM”平台下的分支，其中有做机械加工的仿真、设计和分析；还有装备过程的仿真分析；人机工程的、焊接的，现场的PLC的，还有质量控制的等等。今天就重点给大家做一些简单的介绍，如果大家对哪部分感兴趣，可以下面交流。
    先说第一个机械加工解决方案，这个是我们机械制造部门最常用一个解决方案。这个解决方案，不知道大家是否注意到，现在软件行业，原来卖软件的方式发生着变化，大家总说解决方案，解决方案，卖解决方案的时候是包含实施的，包括安装、培训、对用户的队伍建设起来，能够独立地运作以后，这个供应商才能撤。操作方式不一样。这个解决方案需要的操作是要在实施过程中，要和用户沟通开发这个产品的数据库，开发资源数据库，茂盛工装、夹具有些人说：最后一些实施过程中遇到的问题我在这儿插一句：实施过程中数字化遇到的第一个问题就是三维。不能像以前画二维图，这样对以后的集成很困难，实现整个数字化这是不可逾越的关口。大家不要有畏难情绪，我做的一个典型项目：开始也是犹豫是否上，我们鼓励他们上，他们说好，今年把分到我们公司所有学计算机、计算机辅助设计人集中在一起，干二个月，果然不假，所有包括工装这些都转换过来了，有些也是越来越熟悉，有一个过程。这块有一个难度，下决心干能够过去。建立资源数据库就建立一个典型工艺数据库，就是经常说得CPP里面专家说的推理机工作，这块就是整个流程是这样的，从CAD这块把CAD模型直接读过来，三维的，而且要包括公差信息，没有要补起来。系统有特征识别，这是系统自动工艺特征自动识别，这块我特别说一下什么叫工艺特征？特征识别搞过CAPP同事比较关心，这里面有一个特征：前几年我看到一个资料是70多种，现在还多，有些用户实施过程中丰富了一些特征。什么是特征？这里面所有要加工的工艺要素都是。一个孔、螺纹。什么是工艺特征？不是一般设计特征，比如φ20，正负0.3没有什么了不起，他认为可能是一个粗略的如果是0.5μ就截然不同，如果正负0.5μ,中心钻一确定，然后再做其他程序，各个厂自己都要解决，所以识别工艺特征是这么回事，识别之后定一个工艺生产线，这是和现在不一样的地方。定生产线之后，根据生产线安排工序、选择刀量具，选择工具受设备限制，根据哪些工具能够在哪台设备使用，或者哪台设备不全，必须要考虑到。之后是刀具路径生成，这是传统做法上必须做的。施工变成工艺人员必须做的。如果说对加工过程不确定的话，有一个仿真系统验证，在这个过程中有没有干涉做这个检查，这些都作完之后，后面要做生产线平衡，这又是一个新的问题，我们原来工艺准备可能工艺员不管生产线是否平衡，有一台一次装5面加工的镗铣床，结果撞车是计划调度的事，现在这个软件必须考虑到，可能要把一部分工序特别集中在一个站点，要分解变成不同机床加工。在这个过程中要进行生产线仿真。中间刀具路径生成以后，如果大家缺了后处理，确实是如此。如果把数控系统描述到系统里面，用西门子控制系统定义进去之后，要自动完成后处理工作，转换成为既制定数控文件，大家看到：这个机械加工整个解决方案是从头到位一直做下来，由于有问题：我没有三维怎么办？还有另外一个接口可以做。
    工艺特征自动识别这是一些界面，通过这个可以判断和预想的是否一样。不一样可以修改。
    第二个工作是动态装配仿真，装配的问题，现在有很多软件做仿真分析。这个软件特点是：动态的。就是这个装配的过程，特别看中装备过程，这里面给装备路径仿真，系统方面设计一些零件运行装备路径，在这个路径下面其他干涉的问题吗？然后是进行装配顺利的仿真，比如：这是沃尔沃汽车实利，前面离合板和方向盘成了一个总成，在汽车上装在车箱上，这个部分侧尾，这是A柱，这是B柱，运行中方向盘和B柱发生干涉，下面有一系列推荐措施。我讲这个装配的解决方案特点是：更面向工艺，特别是大装配，飞机、车辆车头、货车车箱装配过程中，不光有一个设计上在设计师方面验证，而且吊装从什么地方进来，整个产品从哪儿出去，中间物流流量哪儿密集？整个生产组织过程中，应该把这些躲过去，这些概念都可以集成在里面。
    下面的工具是焊接的工具。这是在一个焊接工位上的仿真。这个太小了。大家看到这里面还有一个操作工人，这个里面能够解决给焊工位的设计，焊点数据的转换。我们搞车的同志知道，焊点在汽车上是要命的地方，我们国家没有。美国出大型车辆以后，下一件事检查车辆焊检，确认之后检查这个车焊点是否满足设计要求？所以焊点数据在这儿要转换。然后是焊枪的检查。还有人机工程这块，有6种不同型材、不同人的分析，最方便的分析，最大的包括的范围的分析，可倒拉性分析，大家注意到时间关系，不放图片。这是一个人弯腰的时候，本来是本上穿着蓝颜色衣服，突然变成黄色，意味着这个操作时间长以后，对人有伤害。所以这个警告你，这个不符合人机工程需要。这是姿态分析。
    还有可视范围分析，特别是车辆潜艇船舶里面操作空间很小的时候，要请操作部门仿真人视力覆盖的范围。
    我们制作制造过程数字化大量使用工程仿真技术。加工技术的仿真，这是切割力仿真，这边加工的时候有一个图表显示。这是切割形成过程的仿真。
    下面还有质量控制、公差分析，我想给大家简单说一下，这是在CAD模块中分析方法，对一个装配过程能够确定最大公差出现的地方，和每个零件对总体公差影响范围，这个比较好。下面是测量过程仿真。我们这个数字化制造系统是包括MES系统，NC系统，时间关系，我把提纲给大家介绍一下，希望大家兴趣可以与我进一步探讨。
    谢谢大家！

宁夏大河机床厂总工 李宁

    非常高兴有这么一个机会，就我们公司在CAPP当中的情况给大家交流一下。
    大河集团前身是宁夏大河集团，涉及、制造航模机和自动线国家集团有关企业。为了解决高速增长的制造业和企业繁荣复杂资料之间矛盾，增强产品竞争力，公司在充分考察调研的基础上选择了北京艾克斯特公司作为企业在信息化建设方面的战略合作伙伴。
    企业主要特点和产品的选型相关实施有关系，产品除了以前生产标准系列化产品，根据用户个性化需求，有撰写专用设计和特殊订货的制造。
    销售和产品特点一样，除了标准系列产品还有一些专业化的需求。
    生产和车间管理实际上这块和大部分零散制造企业相同。
    作为这个项目总体目标我们想从三个方面来介绍：
    第一在设计数据管理上，把我们以前在实施这个项目之前，所产生的产品图纸、相关资料进行处理和归档，进入PDM系统；
    第二在PDM过程实现产品配制管理；
    第三在CAPP当中把相应的工艺路线划分、工艺编制、相关的冷加工工艺、热加工工艺、装配工艺编制、工艺BOM调整，装备流程图等分析完成。把CAPP产品的数据传给后续生产过程。这是我们一个总体目标和设想。
    在实施过程中，分几个步骤：
    第一PDM设计数据管理、CAPP标准本实施。这块主要是搭建一个PDM和CAPP运用平台，使相关技术人员熟悉PDM工作环境，掌握静态产品数据管理，达到快速查询、生成符合要求目录，通常是产品部件明细表、外购件明细表等等。
    第二要实现设计过程管理，相关的更改管理。在设计中更改很频繁，这个过程实施主要是PDM管理数据、更改、版本管理得到控制。使所管理产品数字图纸真实、可信、并且能够为其他部门所使用。设计过程的管理主要是要优化这个系统，对我们原先的整个设计过程进行充分优化，提高产品设计效果。
    第三，工艺分工。材料定额，装备流程图实施。
    第四，就是产品配置和变形设计。这块是目前我们在实施过程中难度很大的，大家知道产品配置、产品变动很大，必要性很强，实施难度很大，现在进一步在改善。
    第五和目前这在设施的ERP系统集成。
    实施组织这块，我想不做过多介绍了。
    第一经过系统选型，进行缜密组织和实施。
    第二招标和考察。不说了。
    项目组织成立总经理为信息化建设领导小组组长，这个组织机构，由总工任项目组组长，包括技术中心和信息中心的主任，我们都是在里面充当一定角色，切实负起各自责任，除此之外重点的是：软件公司项目组织实施，这块我们当初进行选择的过程中，实际上我们有意识地，因为我们刚才提到我们厂以前在1965年由中级内迁过来的，所以我们厂情况和我们情况基本大同小异，非常相似。我们选择软件的过程中，同时考虑他的项目组成员，就是考虑在中节集团进行成功实施PDM的项目组，由他的主要项目成员承担我们这个项目实施。
    另外双方人员成立项目交流组。
    实施流程在行业当中，大家非常熟悉，没有特殊之处
    心得：一是领导重视。
    二是相关主要领导亲自参与。这个我想应该是在企业中成功实施中很重要的。
    第三项目组成员。尽职尽责，责任明确，奖罚分明。
    第四实施方项目经理进行交流、协商，保证项目路线可行，推广之后让使用人员爱用，好用，
    运用效果：
    通过项目实施，在PBOM解决机床行业所特殊存在的符号标注和其他行业不一样。这主要在传统的区别。做了开发和定制。
    PDM运用起到一个数据准确、安全作用，管理和控制得到了有效监控。
    第三CAPP我们实现装备工艺方面的完善管理。通过这么CAPP和PDM一体化运行，设计体系保证了数字准确，效率提高，管理透明。这里面贯穿了我们一些相关的技术问题，尤其是技术人员、设计工艺人员的考核的管理思想理念。
    这是我们CED，就是刚才说得机床行业拉箭号特殊做法。
    这是装配图实例。这个图上箭号拉法和相关行业不一样，我们做了特殊定制。
    这个要说明在我们设计过程中，在刚开始实施这个项目之前，对整个企业标准化做了充分的调查，然后做了大量标准化基础工作，从这上面看出：设计人员在CAD和设计中直接从ERP资源库调取信息，直接补充到相关的领域。这是在原来基础上做的档案统计。
    这块有一个特色的功用介绍。
    这是一个产品管理界面。
    这是通过PDM所生成的数字和报表，这是标准键明细表。还有零件明细表，设计图样文件入库单。
    这是一个变更管理。在变更开始的时候，有更改单的编辑过程，这是一个更改单分析，就是说产品某个零件发生变更的情况下，看看其他产品是否使用，一旦它的发生影响，会影响什么产品，相应必须做相应变化和更改。
    这是项目创建和管理过程，把每个产品当做项目，从项目创立，到任务分派，相关设立，到最后完成。
    这是项目任务分配之后，个人任务和状况管理界面。从这些界面当中我们每个设计人员和工作人员都可以知道当前要做的工作。这在设计几个阶段，中间所穿插的任务评审，大家知道在机械产品设计中，正常的初步设计就是方案设计完成以后，到详细的产品设计一直到最后产品设计完成，图样输出中间经过几个环节评审。这是我们CP当中按照零件的特征进行自动供应路线划分界面。这是主要结合零件特征和加工相关信息，有人的参与和辅助对工艺路线进行划分。
    这是工艺设计的界面。
    （幻灯片）这是绘制装配流程图，根据装备路程图绘制之后，和相关部门包括生产部门、库房管理，比如标准件可以通过这个清楚地知道他在每个时间需要配套需要做的工作，可以及时到位。
    这是装备图，直接调整装备。
    前面讲的目标现在基本上已经实现。到这儿我想把我们现在的运用当中一些特色给大家简单说一下：
    在选择过程中，有优选第一第二的序列，优选系列有特殊颜色分辨，这是便于设计人员使用。这个过程在设计过程中充分考虑了，最多就允许选三层，进入第三层，就可以把所选用的东西直接调用出来。这是一个有选集。
    再就是网络评审，这个网络评审主要是考虑在网上全部进行电子化会签，评审之后这个汇签相关信息要自动地反切生成一个电子文本，而且这个评审流程可以根据需要进行定制，
    质量介入的评审：这是我们讲的中间几个评审过程，每个评审过程有相应的评审意见，是通过还是不通过，通过和不通过原因是什么？中间有哪些人提出相关的意见？这些东西实际上在我们PDM评审过程中，实现了电子化，但是到最后要便于大家和文件管理，这样可以自动生成一个WORD文件，把相关产品或者某个图纸相关会签信息全部体现出来。
    在设计完成以后，这个系统提供的完善的数字检查，这个包括完整性、关联性、准确性三个文本分析检查。
    这是其中一个完整性检查页面。
    这是完整性检查结果，就是说已经入库和没有入库图纸分开显示，然后进行处理，重新进行入库。
    最后和ERP集成。这个集成是现在CAPP中产生的数据，通过这个集成界面向ERP进行数字传送，这个是过程中可以确定这一次传递的数据范围，这个窗口可以确定传递产品和类型。在传递结束之后在ERP系统可以搭建成本库。
    我交流到这儿，谢谢大家！

经纬纺机韩丹部长介绍企业信息化经验

    各位专家，我发言的题目是“机械行业CAD等集成运用”。
    我是经纬纺织机械公司技术副主任兼开发部部长。随着十年间经纬纺机的信息化事业发展，我和我的项目同仁一块儿成长，尤其在十五、99期间我们承担了国家863项目，今天和我一同来的有副总经理刘先明同志和其他项目组同志。我跟大家汇报的题目主要是三个方面内容：
    一是简单介绍一下我们经纬纺机在实施十五期间CAD等集成项目之前的产品状况。
    第二，我想讲我们CAD等等集成运用的情况；
    第三项目实施体会。
   首先纺织机械情况。我国出口的一个重要行业是纺织机械，是国民经济重要命脉。纺织机械在整个纺织行业当中也发挥着非常重要作用。我们大概每年有300多亿元纺织机械的国内产值，但是同时我们国家也在进口大量的纺织机械，所以从纺织机械的产品开发这块来说，如何能够适应市场形式？如何能够在面临国内外像国外大纺织集团和国内民营企业高度竞争中，如何能够快速地实现产品研发快速性？能够适应市场变化？这个很重要。
    经纬纺机承担着整个棉花粗加工和纺织细加工集团。四公司是我们的核心企业，前身就是经纬纺织机械长，这个图是我们这次实施CAD等集成设计的所有部门，包括我们有五个主机事业部，包括九个工艺分厂。经纬纺机四分公司，有人知道，是我们国内在纺织机械最大的纺织机械制造厂。生产从棉花到化纤多中系列多个品种的主机成套设备，因此它的整个流程反应了整个机械行业的典型的大国有企业特色，尤其大工艺制造，所有零件、不仅加工全部集中在这个企业中，外协、外购相对比较少。在这个厂如何把非常繁杂的工艺的过程能够和产品设计、产品制造能够紧密结合起来，这是我们这个项目要解决的问题。
    这张表格是我们（幻灯片）在实施这个项目之前的一些情况，包括我们CAD、CAPP、ERP、DRP分系统运用情况，我们在85、95期间分别上了一些项目，我们在全国走在前列，我们有一个问题：随着这些分系统逐步深入，系统之间数据集成是始终摆在我们面前的大问题，大家知道如果信息化工程数据不集成，根本效益不能体现出来，整个企业流程的优化和集成化在这方面不能完全体现出来。所以效益不能发挥出来。
    这是我们分析业务流程、产品整个设计中存在的问题。包括缺乏有效的监控、监督，变更过程非常难维护，信息分散，结构化差，手工工作量大，数据难以追随，重用率低问题，形成了自动化独岛。最简单的例子：产品设计、产品结构、以明细表反应，这个产品结构如何转化到产品工艺设计和制造中，有割裂现象，虽然我们做了CAR，CAPP，但是这些图纸信息包括产品结构信息需要重新进行二次输入，这当中产品明细表要更改，大量图纸要更改、更新。另外工艺上需要大量的信息又需要重新输入。这些都是造成我们信息化中存在的问题。
    所以这次PDM就是解决如何能够把这些在产品设计当中形成的产品结构、产品图纸的信息能够和CAPP有机结合起来？如何能够和ERP有机结合起来？我们分析这方面工作的时候，我们主要从这个角度出发开始着手。
    应该说，这个项目从开始实施之前我们存在一个很大难点困扰：如何对CAD、CAPP等集成，因为不管从书上专家介绍，这方面集成有各种各样的方式，包括机密集成、分装、文件传递等等各种各样的术语。从整个过程、整个工程中，我们项目组这么认为：我们仅仅抓住一个面和一条线，线和面工作结合完成集成工作，什么是线？我们始终以产品结构为主线，在这个PDM平台上实现集成。
    什么是面？就是体现我们把CAPP把ERP、CD这些分系统通过机密继承、分工、文件传递的方式结合到BOM表这个线当中，最终实现集成，从这个表来看是产品结构转换的表格，在CAD阶段我们形成EBOM，产品设计BOM，工艺和制造阶段我们分别形成了PBOM四个阶段就是加工工艺BOM、装配和装箱BOM，对于我们制造BOM，这样一些过程。在这条线上，围绕着这条线我们各个环节业务工作都是围绕这个开展，工艺人员、产品设计人员都围绕这个平台，在这个平台上工作，产生的最后文件、产生的各种报表、包括工艺卡片、产品设计图纸、产品结构交到PDM平台之下，然后我们大量更改，大量地版本控制这个信息，在PDM环境下进行。我觉得集成很重要的一步。
    因为在集成分析应该说没有一个现成的样本，没有一个非常经典或者书本的例子可以查询，这个要看自己企业根据自己企业情况做这方面的探索和工作，比如说，CAPP和PDM集成到底应该做到哪一步？应该做到工艺卡片是不是应该放在工艺？产生的数据是不是由PDM提出传到ERP？我们项目组有比较大的分歧。既然是ERP只需要数据，把CAPP产生的公式、材料定额这些术语传递到ERP，完成这个过程就可以，为什么作为一个子系统分装到PDM中？这个我们感觉，因为CAPP本身是产品开发过程中一个过程，他产生的大量技术文件包括工艺路线、公式定额、材料定额、这些包含在产品工艺那五月卡片里面的信息，本身有更改，有版本控制，有这些关系。PDM这方面有很强的功能，我们说他最主要的功能是三个比较主要功能：过程管理；数据集成；文档管理。这三个功能。所以既然是CAPP是一个产品设计开发的平台，是这么一个功能，你把这个功能应该集成到PDM当中，然后当中产生的数据仅仅是结果，这个理所当然应该集成。大家看到从EBOM到EBOM等，通过分成不示图，把各个业务环节全线进行划分，比如EBOM是设计人员的工作环节，设计人员就是在EBOM负责维护，权限是更改，其他人不能参与。到PBOM以后，加工工艺是一个环节，大量加工工艺卡片，工艺策划、工艺路线制定在这个环节，装配工艺也是一个很大的环节，装配和装箱是最后形成的环节，我们分成了三二BOM。最后我们要求ERP需要的数据、产品结构、设计BOM工艺BOM有很大区别，制造BOM产生取决于把许多零部件进一步拆分毛坯和半成品，这个时候我们有一个PBOM到PBOM转换，通过这个转换实现各个环节的集成。这是BOM之间转换。到工艺BOM产品结构很复杂，包括加工工艺、序件，这是加工中无法考虑的焊接中螺钉、螺帽的结合，半成品、毛坯情况要在工艺BOM中进行反应。
    EBOM层次一般是相对少一些，主要是设计。
    PBOM主要是产生毛坯的情况。
    我们对BOM转换做了包括工程设计人员、产品工艺人员、专业工艺人员各自的权限范围，转换的过程中我们有很多业务规则的产生。
    在整个PDM平台上我们除了给BOM进行转换，我们还有一个系列产品配置功能，纺织机械系列化和选配装配，尤其是选择这方面的变化非常复杂。原来我们明细表是矩阵方式得明细表，在平面纸介表格当中，反应了所有产品系列定数，通过这么一个纵横轴的方式反应。现在到了PDM集成系统以后，完全是一个个性化单独的表格这对我们整个观念变化、对整个实际操作带来一个很大的变化。
    这是我们在PDM平台之下由工艺人员设计工艺路线，专门在PDM开辟工艺路线添加界面。（幻灯片）由于制造过程中多工艺路线是普遍现象，所以这次PDM准备设计多工艺路线选择，这就是我刚才讲的如何对设计的零部件进行ERP的零部件拆分，对毛坯和半成品拆分，在PDM经过二次开发做了这么一个程序，有了设计结构、工艺路线以后，我们就根据这个工艺路线对它进行拆分，拆分等一二三等，供ERP直接使用。是拆分属性管理，包括最底层的是材料定额、毛坯定额这些资料尺寸等属性都加进去了。
    前面我讲的是这条线，主要突出了BOM为主线的、以PDM为集成平台的功能思路。
    下面我想介绍一下这条面上，不同分系统之间如何在PDM系统之下集成？这当中项目组也是有二三年的时间反复考虑和完善的过程。开始我们比较追求先进或者集成路比较高的集成方式，包括在数据库层次上，搞一些紧密集成，实际上在我们最后运用当中，我们发现作为一个企业集成系统，理论上或者是在功能上、实施方法上性固然重要，但是最主要的是应该是管理规则业务规则制定，当然我们说如果在数据库表格这一层在各个分系统实现集成更好，我们开始选择PDM系统和原有ERP我们选择了数据库，我们完全有这个条件实现ORB系统，但是我们发现我们对PDM系统对ERP系统进行升级、更新的时候我们发现这个集成系统很难跟踪做，这个时候带来的一个非常大的更改的程序工作量，这个时候我们发现我们在业务规则上更加详细地规定即便我们是通过风光、通过文件传递的方式，我们反而可以作得比较灵活，不管ERP系统如何变化，PDM系统如何变化，都不影响中间文件的传递。所以最终我们这三个系统是这么考虑选择的：
    ERP系统我们基本上通过中性文件传递，有一个详细业务规则执行，什么时候在PDM中产生，比如从新产品开始有更改、变化，我们采用是增量方式刷新，大家有各自储存单元规定专门人员负责，多长时间进行刷新？这样和ERP集成，
    对于CAPP系统我们采用分装方式，刚才我讲到了对于公式定额、和材料定额包括工艺卡片这样的技术文件，我们是采用分装方式和PDM结合集成，在PDM环境之下我们可以打开CAPP，进行工艺卡片编制。对CAPP需要的数据我们采用中性文件传递方式集成。
    第三块CAD，这块我们认为非常重要，CAD如何和PDM集成？我们认为这个紧密性决定于我们将来三维使用之后，我们结构是由装配自动生成的，就是说后面的产品结构EBOM、PBOM源头都是PDM，所以应该紧密集成构成。这对我们选择PDM系统有影响。大家要注意：没有任何一家能够做到PDM、CADCAPP、CRD通吃，全部能够吃下来，要面临不同系统集成。选PDM的时候，应该选择和哪家比较接近，我们决策和CAD集成，我们广泛运用，我们在设计上广泛运用POE，有一个PTC在三维设计、在纺织机械开发商有许多非常重要功能。
    我们对WTU的选择上，我们选择了PDM。的最好基础是和CAD紧密集成，我们重点考虑如何把PDM和CAPP、CER进行集成。
    时间关系我们下来可以进一步交流。
    这是我们一个产品设计的新的模式。（幻灯片）这次很荣幸参加了e-works进行的产品创新数字化评选，不少同志给我们投票了，我们两大产品、细沙机和粗沙机是在PDM集成情况下作出来的。
    刚才是零件分类选择，我说两句：零件分配选择很重要，我们做了大量工作，把所有零件按照不同功能分成大中小类，按照功能特性、物理特性层层分解，使设计人员在选择零件的时候，避免另外重新发明，尽量地挑选我们零件库中的零件。
    这是ERP集成的中性文件过程。
    另外设备资源库我们在ERP原来完善设备资源库，CAPP要使用，在编制工艺卡片中使用，所以我们开发和和ERP逆向的接口，设备资源库从ERP导入实现和CAPP集成
    最后简单说一下体会：
    我觉得这样做下来，三年时间，五大因素是成功的因素
    第一价值驱动；
    第二项目监控；
    第三程序定义变更；
    第四实施方法；
    第五合同管理。价值驱动很重要，就是说这样一套系统到底能否使你现有的产品流程，使你快速反映机制发挥作用？我觉得这个我们体会很深。原来在窗形开发之下，不同人员，工艺人员搞工艺，设计人员搞设计，制造人员搞制造，现在大家集中一个平台上，这样加快开发时间。
    纺织是大批量定制产品，如何减少变形设计？增加标准件这是很关键的。这是刚才说得文件分类学。仅仅这一项可以给企业带来很大。包括文件重复使用。
    再就是团体建立。我们动员全公司所有搞计算机各个环节人员组成，责任时间要求，都必须非常明确。
    对于整个业务流程的实施，这是我们最大的体会，尤其和不同厂家不同软件开发商集成，最开始方案的制定和详细设计制定非常关键，否则全部要事倍功半，很多事情要从头来。我觉得这很关键。
    时间关系，我的讲话到此结束。谢谢大家。

    非常感谢韩丹给大家分享了经纬纺机在PDM实践中很多体会，尤其在集成方面我觉得肯定有很多体会，但是因为时间原因，很多地方没有展开讲，我觉得下来可以大家进行什么沟通、交流。会后在征询各位嘉宾意见，这可能涉及企业机密，如果可以公开的话，我们会公开。大家关注一下我们网站。今天下午我们“制造与工艺管理数字化”分会场已经结束，一天下来大家很辛苦，今天下午我们准备了一个晚宴，感谢大家，地点在荷花厅，晚宴上我们即将公布2006年产品创新数字化最佳实践的获奖名单。是通过前期我们案例收集、包括案例整理，在我们网站上公示，同时通过专家评选出最佳案例实践，在主会场展示了一些很好的案例，今晚有更多展示，明天还有更多精彩的内容，包括黄总对整个全球、中国产品创新数字化整个领域的市场发展趋势，包括技术发展趋势和大家共同分享，这个过程中，也积累了连续这几年的调查结果。同时AUTODESK的一个产品经理会介绍创意产品实现，同时UGS的蔡波经理从价值链角度深入讨论PDM为且带来了什么价值？对信息安全，我们军工企业特别关注，也会有涉及，还要阿尔卡特的朱战备会和大家分享阿尔卡特在实施过程中成功的经验，内容很丰富。    

    谢谢大家。

    （以下无内容）