主持人：e-works总经理   黄培  博士

    我们这个分会场是产品创新过程的管理，也是大家比较关注的PDM，所以我们安排一个比较大的会议室。今天我们非常荣幸邀请了祁国宁教授，我想很多人读过祁教授的书，实际上他非常忙，早上从韩国飞过来，专门向科技部领导请假过来参加峰会，我们掌声欢迎祁教授！

        各位老师，各位专家下午好，首先感谢黄培博士给我一个机会向大家汇报一下我们大批量定制产品以及PDM、PLM学习和研究的体会，由于时间的关系我今天主要的是想汇报三个方面的内容。首先我们想回顾一下，因为我们最近通过学习发现了一个趋势，在全球化以后我们对发展的趋势的判断就是一个个性化，这个全球化个性化对我们制造企业带来很多新的问题，所以我想第一个问题我们想回顾一下全球化个性化带来的一种新的经济，就是体验经济。接下来我跟大家汇报一下大批量定制的产品，这是实际方法学，跟PDM是紧密结合在一起的。第三部分我想稍微花费多一些时间，介绍一下我们最近做的一些实际的案例。

浙江大学  祁国宁 教授

   那首先我们来介绍第一个内容。至少在这几年我们属于一种资源经济，到了现在发展到一种体验经济，除了产品本身以外，产品带来的整个体验所带来的那种愉悦，在整个购买当中起到非常重要的作用。所以我们回顾一下我们60年代关注的重点放在扩大企业的生产规模上，70年代我们把重点降低生产成本，80年代提高产品质量，90年代提高企业快速响应市场需求的能力。到了21世纪我们讲了一个创新。这是在40年里面的一个发展。我们再来看看这个发展的过程当中，我们关注的重点是什么变化。
    在60年代到80年代我们围绕实际提高工厂的生产技术。80年代到90年代把注意力放在产品方面，到了90年代把关注的重点放在整体的解决方案上面，不是单个的产品，这实际上是一个很大的变化。其实从第一阶段，从技术创新到产品创新到最后的价值创新，因为顾客购买的不光是产品，还有一连串的解决方案。所以我们从统计里面看到了，其实，现在的有形资产占的比重越来越少，无形资产占的比重越来越大。那就相应的产品本身的硬件它其实占的整个解决方案里面地比重越来越少。所以对于企业来说不光是向用户提供一个产品，而且要向用户提供整个解决方案。我们这里有一个漫画，我们以前的企业里面用户的产品发生故障，我们提供一个备件，用户自己修理，这是一般的做法，我们国内的很多企业目前是这样的做法，但实际上用户需要的不是一个配件，需要整体的服务。所以实际上从提供产品和服务要转变到提供整体解决方案和体验不是一件很容易的事情。但特别对一些消费类的产品来说，这种挑战是越来越明显。所以在全球化竞争和个性化需求的压力下，企业必须改变自己的发展战略生产方式。这里面有一种生产方式，就是大批量定制。我们在10年以前对它进行研究和实践。我们发现这种生产方式是能够解决现在很多企业的实际的问题。那它实际上大批量定制类似于标准化和大批量的生产和实际满足顾客特定需求的产品服务和解决方案。这是一个矛盾的问题。这是生产效率和个性化的讨论。我们以前没有很好的PDM工具，当时解决问题不是很方便，现在有很好的工具，以及CAD的工具以后，我们觉得在技术层面解决大批量定制不是很困难的问题。我们举了一些例子，像汽车的定制，这是在一般的大的汽车厂有这种定制的服务，后台是一个PDM的系统，把各种情况记录下来，然后进行管理。另外像一些家电在线定制，现在定制的家电不是单个的冰箱或者电视机，而是整个家里面整个厨房，包括冰箱，电视机，微波炉，等等的家电有企业在提供这种服务。像雅戈尔西服的定制，还有女装的定制，还有面料的定制等等。这些实际上在我们不知不觉当中发展了。怎么样在理论上总结这种趋势，怎么样用技术来支持这个发展对我们提出地新的问题。我们刚才很简单的回顾了一下现在的这种经济的环境，实际上进入到体验经济的一种阶段了。在这种情况下产生了一种新的生产定制，大批量定制。实际上很紧密的来利用PDM和CAD等等一些工具。
    实际上大批量定制从它的原理来讲应该很简单的，要处理好大批量生产的高效率与个性化的高成本之间的矛盾，如果把这个矛盾进一步分析我们觉得应该是把这个化解成外部多样化和内部多样化的关系。用户在购买一个产品或者服务的时候，他们体会到这个产品或者服务在一些外观在一些性能、还有功能上的一些变化。但是一般的用户比方说购买一个汽车，更关心的汽车的品牌，还有汽车主要的性能，还有排气量，不会关心发动机的某一个功能的材料，不会关心车轮里面的某一个螺栓的材料。所以他关心只是从应用角度体会的功能、性能或者外观上的一些多样化。对企业来说，他们尽可能产生外部的多样化，他们尽可能简单的产品结构，尽可能单纯的组织结构产生外部多样化。这是一个矛盾，解决这个矛盾实际上像计算机技术和实际的技术已经到了这个水平。把实际方法学跟PDM结合起来很好的解决这个问题。有一些例子跟大家讨论一下。我们看到市面上的跑的大众汽车的各种各样的品牌，实际上大众汽车有一个主要的四五个产品的平台，其中产品的A平台，高尔夫，宝来，像甲壳虫等等的汽车，用的统一的产品的平台。但是用同一个产品平台的零部件，生产了不同品牌的汽车。这些汽车的特点两个车轮车距是完全不一样的，实际上平台不一样的。都是98.9英寸。所以这个是它非常好的解决了外部多样化和内部多样化的一个矛盾。实际上在整个产品的开发实际过程当中，我们不能回避的碰到一个问题，整个产品有很多的零部件构成的，包括了机械的部件，电子电器的零部件，这些零部件可能是由不同的CAD系统产生的结果。怎么把这些不同的异构的系统产生的结果结合起来，摆在我们面前的一个现实的课题。以前我们有同构的数据解决问题，现在的观点是承认这种差异的存在，承认这个异构的存在，怎么用操作的方法来解决这个问题。这里面我们认为最最核心的有一个很好的数据模型。这个数据模型能通过这个数据的原模型把不同系统产生的不同形式的结果有机的结合在一起。这个图上描述了这个数据模型的简单的架构。如果把这个模型具体化的话，基本上复杂的一些机器电子产品，可以在模型上面得到解决。
    在这个模型里面考虑了很多版本的问题，大家可能知道现在对整个技术状态的管理越来越重视了。现在像ISO1007的标准提出了以后，对产品的技术状态进行管理，本身对产品的建模技术提出了一个非常非常要求高的一种需求。那么我们这里很简单的一个例子，有一大部件有一个零件，还有小部件，小部件有两个零件，这是一个最简单的部件的结构，如果考虑产品的零部件之间版本的关系，这个问题变得非常非常复杂。所以产品模型我们认为不管用什么PDM，这是最最核心的一种技术。我们在第三部分我们会像大家汇报一下我们在做的研究的过程当中我们提出的一种产品的原模型的方法。
    整个产品的开发的实际过程实际上有很多的规范化的一些标准。比方说我们可以把新产品的开发分成了系列产品的开发和组合产品的开发，系列产品的开发和组合产品的开发有一些标准或者规范。像德国的标准，里面PDA2221，对新产品的产生详细的定义。怎么样在规范下面实施新产品开发的过程，提出了新的任务。整个产品的开发的过程我们认为最核心的问题是要建立这个产品的模型。我们把产品的模型分成产品的主文档和产品的主结构。所谓的主结构描述这个完整的产品和所有可能的情况。实际上一个零件或者部件在各种视图的情况下各种各样的模板的组成。像这些内容在我们一些书里面也进行了讨论。
     我们刚刚很简单的现在面向解决大批量定制的产品比十年好了很多，我们很多企业利用PDM系统做了一些浅层次的运用。其实可以帮助我们做很多的工作。
    下面我们有一个案例，这个工作我们还要继续做下去。我们按照我们的思想跟德国的亚森工业大学合作了一个项目，除了两个牵头单位以外，还有20几个大学参与了，包括清华大学，还有其他的企业。我们的最核心的目标就是我们找到一个介入的方法，不管用什么样的PDM系统，还有什么样的实际的方法，产品的模型是最最核心的事情。我们要找到一种原模型的建模方法。我们在这个基础上，借助PDM进行变形设计，比方说CNPP等等，还有包括自动测量程序的编制，还有支持德国和中国之间系统工作的平台，还要找一些复杂的一些零部件进行应用验证。这个工作我们大概花费了一年的时间，这个月开始我们了下一个合作的计划。
    实际上我们的核心用这个图描述，把产品零部件最最核心的特征用所谓的事物的特性进行表述。表达了国际标准ISO3584里面有了规定，德国已经有了40年左右的实践，有一个德国工业的标准做了很好的实践，当时没有很好的PDM系统的支持，我们现在用这种实际方法加上对PDM进行二次开发，进行产品的变形设计。这个原理是这样的。浙江大学在PDM基础上开发了，所有的属性可以体验出来。通过这个事物特性表管理模块，可以有一些数控程序，以及数控编程的一些测量的程序。这是一个事物特性表的标头，把整个重要的特点都是用事物特性加以描述。然后对这个所有的事物特性的命名德国标准跟国际标准里面有很严格的规定。哪些可以是ABCD哪些必须是三位数的等等，有一些很明确的规定。在实施过程当中非常方便。我们的对象是工业汽轮机，基本上没有两台是相同的，每一个用户的要求都是不一样的。每一个用户进行设计，进行制造。所以采用了一种模块化的方法，跟小孩玩儿积木一样，可以搭出顾客需要的汽轮机的产品。我们看四种型号的汽轮机，我们看差不多一样，仔细一看不一样，大概90%都是一样的。这些工作在实际方法学里面有实际的研究，把这种方法和PDM结合起来，我们可以相信用在很多很多的机械产品上。我们在其他企业上经过了一些实验。根据API的规定，要求在四年当中连续运行，不能停下来，温度很高，压力很高，温度一般是400多度，压力是100公斤的压力。最核心的是零部件是一个汽轮机的转子和气杆，现在汽轮机的转子有两万多个，就不需要任何的检验，直接可以到数控机床进行加工，我们第一阶段的项目的目标。所以我们建立了这个原模型。比方说测量信息，有限元的一些模型，还有包括一些CPP，包括一些图纸，成本方面的模型。我们把原模型的方法联系在一起。从任何一个路口可以找到模型不同的视图。这是整个课题的核心。这个工作必须在PDM的支持下才可以做。我们对汽轮机的转子进行的标准化，有五个部分。第一段有三中不同的形状，第二种第三种有五种不同的形状。第三段通过用户的不同的要求产生的结果，第三段最复杂。通过五段不同的组合可以得到汽轮机不同的转子。我们重点放在第三段上。第三段的模型，实际上每个不一样，但是里面的形状不一样。我们建立了一个形状的元素，有各种各样的叶根草，通过计算以后得到一个通流图。这是一个简单的图。实际上汽轮机的转子实际上看起来不一样，但是局部的细节是一样的，我们可以对细节进行标准化，然后把这些形状元素放到PDM里面，然后用它进行管理。大概最长的转子有13米长。基本上数控编程十分钟可以完成，不用检查。第二阶段我们做汽轮机的气缸，可以有很多的元素，通过不同的组合来得到不同的气缸。但是这个气缸实际上虽然每个气缸都不一样，但是里面的特征是一样的，用这个事物特征表加以表述，比如说只有16个事物特性，其他的可以有各种各样的计算方式表现出来。把一个很复杂的问题简化，标准化。这是我们建立的一些模型。这个模型建好以后，实际上使用起来比较方便，可以跟顾客一边交流然后一边进行修改。可以对每一个模块来进行分析，然后进行更换都可以得到不同的结果。那这样一来对于整个设计的成功性有非常非常重要的意义。我们来做模具的修复，汽车的模具经过很长时间会磨损，但是磨损的地方不太容易发现。以前通过测量，测量以后进行修复在不同的机床上面做。我们想要把它在一个机床上面一次性完成，把磨损了以后的汽车的模具，这个跟保时捷联系了，他们提供两套模具作为实验。通过光学测量以后，通过反球过程形成磨损以后的模具的表面，然后跟当时放在PDM里面的设计的数据进行对比，对比以后生成了以后一次性的比较的结果，然后产生了这个数据的信息，产生以后自动进行焊接，然后进行修复，所有的工作我们要求在一台机床上面完成。现在选择了有两个主轴的，一个主轴是3轴联动的，还有5轴联动的。这个是我们想象当中的整个测量的过程。那这个测量的可以有两种，一种是蔡尔公司提供的，还有马尔公司提供的头。这是一个数据产品的原模型，跟一些有限元的程序结合在一起，里面有很多的集成的问题。这个必须要靠PDM来完成的。而且这个里面整个测量的模型有很多的特点，比方说我们在STEP  AP203里面没有很多的描述，我们有一个标准怎么跟这个标准进行互补。这些是放在产品的原模型里面。在整个开发过程当中我们下一步我们已经买了一个开发工具就是MDA的工具，可以提供很方便的一些开发的工具。实际上有GENEXUS业务对象描述这个过程，然后把业务对象建成模型库，可以自动生成数据库和应用程序，编程的效果非常高。几十倍这样。这是MDA的方法跟传统的方法比较，比如说不增值的工具，不产生任何的附加价值。所以用了这种方法我们在下一阶段准备做一些更细的一些二次开发工作。由于时间关系我很简单的汇报了一下我们在最近一段时间面向大批量定制的产品设计技术，其中最核心的是PDM的应用，我们所做的工作。这个图我用了好几年了，我们现在还在做我们想试图把整个项目管理的系统，整个项目是一个汽车开发，或者复杂的项目产品的开发，有很多的任务，不同的任务又有子任务组成，不同的子任务有不同的工作流要完成，还有不同的数据，不同的人员，使用不同的软件来完成任务。实际上我们现在要跳出PDM的一些单纯的数据管理或者单纯管理的一些范围，我们想从更高的一种来了解、来分析整个产品的开发设计过程。这个工作我们还在进一步进行研究。

    我的介绍到这里，谢谢各位！

我想在座的观众有什么问题，让我们祈老师回答一些问题。

祁国宁教授现场与观众互动交流

艾克斯特 资深顾问

    大家下午好。今天原计划是谢晓谜博士要讲演，因为要参加科技部的答辩，所以委托我来做一个演讲。今天主要的内容分成三个方面，第一是一体化解决方案的组成，第二一体化解决方案的核心原理，第三一体化解决方案的应用案例。我们是一家软化开发的服务公司，因此我们和大家分享我们在这个行业我们做的一些案例。对大家来讲更加生动一些。大家会问我们一体化解决方案的组成是什么？我们面向于制造业的产品生命周期的解决方案，围绕企业的核心任务展开和构建的因此我们一体化解决方案的总体思路是基于现代集成制造的CIM理念的，CAX/CAPP/PDM/ERP/MES的集成产品。企业活动中三要素：人，组织，经营管理，技术，还有大家熟悉的信息物流和价值。我们一体化解决方案的组成是哪些，包含了这样几个方面。第一方面也就是在产品研发阶段所用的CAD/CAPP和PDM，在制造管理阶段，ERP系统，制造执行阶段，我们作为车间的管理和设备的管理，制造执行系统。那么所有的业务是围绕着我们整个企业的核心技术数据来展开的，那么以往的系统就会需要CAD，PDM和ERP系统和后面的做系统的传递。我们开发了一个DMM，叫做动态的制造数据系统，这个系统的核心作用是把企业所用到的产品工艺资源这样的信息通过一个统一的数据库进行集中的管理，所有的应用系统只关心如何调用，不关心如何管理。我们所有的系统构建在UBS，就是说这种统一的业务解决方案的软件的架构之上的逻辑。我们从核心系统的一个组成来讲，它最底层的是我们占一个平台，所处理得就是一些我们核心的数据库我们的工作流，我们的数据管理，我们相关的项目管理等等这一些基础地核心的服务和构建。那么在此基础之上有动态的制造管理系统，也就是说DMM系统为所有的业务系统、管理相关的数据，这种数据包含了静态和动态。这些管理系统大家都很熟悉了，还有ERP系统，还有MES的系统，把我们的计划和我们的车间相互协调，当我们的计划需要变更的时候及时给我们传递，是时时反馈的过程，脱离了ERP的计划。
    那我们一体化解决方案的组成按照理念来讲是四个层次。第一个层次我们从企业应用和需求来讲是企业的业务是一体的，从销售到研发、到工艺到计划等等等等，这个业务在不同的部门，但是所有的信息，所有的价值的传递是一体的。正是因为如此，所以我们需要一体化的解决方案来为企业的核心业务来服务。那么我们如何来构建这样一个整体的解决方案呢，我们是不是说通过不同的系统来做这种集成，做这种接口可以满足了，我们需要一体化的产品。这个产品需要有先进架构的软件技术，从系统开发地角度从下往下，业务的需求就是自上而下。是这样的一个逻辑。制造企业的核心业务流程，从销售研发、工艺到生产、采购、制造、质量财务的完整过程是环环相扣的。为了支持企业业务，以往开发了CAD，CAPP，MRP等财务软件，来解决局部应用的问题。但是，局部的应用难以满足企业的集成，业务的运行。从方案的角度来讲，我们是核心按照企业的业务流程和数据特点，以艾克斯特开发的CAD、CAPP、PDM、ERP产品为基础，制订合乎企业业务特点的解决方案，满足企业的经营需要。数出一处，全局共享，动态更新，并且形成反馈闭环。可以解决这些问题。那么从产品的角度来讲，一体化的产品需要考虑到信息模型的一致性，因此艾克斯特提出了基于统一架构，统一BOM统一数据库的概念，这样各个产品之间共享了基础数据。而不是通过继承四接口的方式来实现。我们艾克斯特的一体化的产品涵盖了制造企业的所有的核心业务，能避免由于系统不集成造成的信息化的风险。这是从软件技术来讲的。我们基于一体化软件产品的需要采用了很多先进的软件的技术，同时在开发的组织上也成立了平台，应用各种小组，这样保证开发的成果尽可能的重用。我们保证架构先进，系统稳定，扩展性能可以得到保证。
    第二个环节一体化解决方案的核心原理。以企业业务为核心，以先进的软件技术为支撑，通过众多企业，行业的业用，积累到了一套成熟的信息化解决方案和稳健成熟的产品套件。下面我们看一下核心业务的流程是什么。那么在这几层是由UBS是一个以广义的权声明周期管理为主线，采用统一的系统架构进行与产品定义、生产过程组织，产品服务、间协作等相关的业务数据，过程管理的系统平台。在此平台之上我们构建各个应用系统。这是我们从系统架构来给出的UBS的一个描述，大家看到的这样一个N层的结构。这是我们的一个UBSPLM的一个体系，大家看一下内部产品结构的管理，零部件的管理，文档的管理，系统集成，继而产生并更，工作流，生产的协同，供应的协同，服务的协同，需求的协同，从这样一个核心不断扩展的系统，因此我们企业在进行规划和选型和实施的时候可以按照自己所需要的覆盖的业务范围进行选择。那么我们一个核心的原理，它的价值表现在整合并优化产品的业务过程，消除数据和流程孤岛，实现协同式并行工作，缩短生产技术准备周期。提高产品数据的系列化，墨客化和标准化管理水平，充分利用企业的设计和工艺资源，支持大批量定制生产模式。第三，从设计开始保证数据的一致性，完整性和准确性，并制动完成向ERP系统的传递，可显著降低工作强度，缩短准备数据的周期。
    第四，企业数据源出一处，动态更新，全程共享，形成反馈闭环，可保证ERP系统运行的数据质量。
    第五使产品制造全过程受控，并得到优化管理。
    第六保证产品质量和交货期，快速响应客户需求，提高企业的核心竞争力。
    第七，将信息化和管理信息化的业务功能尤其地融合到一起。为企业提供了运行产品创新和管理优化的协同运作的平台。
    下面我们看一下一体化解决方案应用案例。在这个案例当中介绍两个不同行业的企业，一个是天水长城开关厂，还有一个是汽车行业。不同的行业对于解决方案的需要不一样的。我们首先看一下天水长城开关厂，时间1968年，是国内输配电行业开关制造专业的重要骨干企业之一，在十千家开关制造工厂中，中压开关柜的年生产量一直列与首位，在国家新增电力工程中，供货量占有份额达50%以上。是国家电力规划院认定的唯一具有60MW认定的企业。
    我们从三个角度看一下它的企业的特点，产品的特点产品的至关重要。是按照客户或者设计院的订单来进行设计、制造，工艺简单，交货期短。也就是说按单进行设计和制造的，它所有的产品没有两件是一样的，特点也是按订单进行制造，车间管理的特点，多品种，单件，有结构，电气等等多种专业。那么我们是如何来制订这样的一个开关行业的解决方案呢。首先我们在详细的调研的基础上提出了健壮型设计，解决快速设计的难题。所谓健壮型的理念，一会儿给大家介绍一下。第二以工程设计为核心，与采购、生产协同作业，在最短的设计内将产品交付给客户。就是按照订单的要求来进行设计。第三，充分应用行业经验，帮助企业做好技术和信息化咨询。所谓应用行业经营呢，艾克斯特PDM第一个用户是广州白云电器，我们在这个行业之内积累了很多的经验。那么我们有这样的一个行业的积累就可以把这种行业的积累带入企业提高企业的研发和相应的管理的这样一个水平。那么应用效果是如何的呢，我们看一下这样一个过程。这是在系统实施之前建立的企业业务的流程，是这样的。大家看一下第一步客户洽谈、招标，是由招标和现场服务的技术人员把相应的技术要求，形成文档由技术销售等等生产来进行合同的最后的评审。评审以后进行施工的设计，然后出图，把图纸出完了以后、编制施工单，所谓的施工单在这个行业相当于材料清单，需要进行非标设计，有很多的结构需改型，需要做二次原理接线的设计，因为在电器方面存在高压和控制部分。这两部分是不一样的。现在看来所有的这些设计和清单做完了之后，才传递到供应科进行采购订单的制订，下一步进行采购，钣金的加工，进行元件的装配，这些中间出现问题的话，如果做完以后检验出厂这样一个流程的话，这是一个很典型的传统的设计的模式。一步步按部就班进行。所有的设计，所有的工艺做完了以后，才进行采购和制造。那么我们看一下它表现在每个订单都到从头开始设计，缺乏设计的积累，设计工艺完全脱节，设计与采购生产处于按部就班的模式，往往到了交货时关键元器件还没有到场。很多都需要进行采购的，并且采购的量按照订单地要求来的。所以这样地采购没有得到保证的。因此，虽然技术和制造的能力都很强，但是由于缺乏这种快速的响应，因此它的核心竞争力难以发挥出来。那么我们通过一个解决方案，如何来做的呢。大家看一下首先我们在知识积累的这样一个阶段我们会建立一个把产品的知识库，那么针对这样一个行业，它叫做一次放库，包含了有哪些原理图，哪些可供选择的钣金方案，针对的不同的原理图，需要配哪些关键的元配件，形成了我这样的一个产品的知识库，就是按照我们的传统的要求，建立起了这样一个知识库，有了知识库的支撑，可以为客户洽谈，技术交流，合同评审。那么根据施工单的要求，可以从我的方案库当中选择这个方案图，当选择完了之后，马上可以把关键的元器件把它放到ERP系统，进行元件的采购。接下来做二次原理，钣金件的设计，不断发元器件，不断的加工制造，这样设计的流程可以得到很大的优化。形成了完整的结构，建立的核心的知识库，保证了设计的效率恩通过与PDMERP系统的集成，有限选用已有的元器件和零件，提高了标准化的程度。订单所涉及的所有数据，都在以订单号为龙头的当中清晰的结合起来。
    一体化解决方案应用案例，长城开关。集成管理一次系统图数据，系统图选择的产品、元件，二次图等信息自动展开形成装配结构。可以分多次自动发布到BOM和ERP当中，可以保证交货期。提高了客户的满意度。
    下面我们介绍一个汽车零部件的案例。浙江瑞立集团，浙江是我国汽车零部件生产大省，是我们2003年被中国授予“中国汽磨配制度”称号。是浙江省质量效益型企业，浙江省高新技术企业，五一个重点企业。瑞立集团是售价在境外上市的民营企业，生产的汽车气制动元件，液压制动元件，汽车电器，汽车仪表，汽车电子等五大系列产品。它位于国内的第一名。它的特点是什么呢，产品的品种非常多，企业在实施这样的系统之前，有多大的规格，它的产品品种多，规格杂，变型多，预定订单，双驱动。这是汽车产业供应链一个图，作为用户、整车厂，配件厂，以及下面的供应商之间这样一个集群的模式。行业要求，要求通过TS16949的质量认证，运送达到世界水平，要求供应商协同工作，供应商应早期介入产品研制过程，并且共同研究技术发展道路和方向。要求供应商事故发生少。
    我们是在瑞立集团构建了一个完整了信息化体系，支持从销售、研发，生产采购成本质量车间执行管理等全面业务的信息化系统。并且满足企业行业的特殊要求，支持企业TS16949的质量认证。具体的应用效果，我们从企业的人员来看一下对它的评价。这是副总裁，也是主管信息化和企业核心管理的副总裁。提高了企业信息化水平，增强了企业创新能力尤其是加速了新产品开发，缩短了新产品开发周期，赢得了顾客，提高了企业在客户中诚信度。
    2005年，企业在国内汽车，市场疲软的情况下，销售收入增长43%，出口增长80%，开发新产品200余种，新产品的开发周期由原来的平均90天缩短到了平均60天。
    这是工厂的厂长，提高工效，降低库存，在信息化工作的支持下，生产部门推行日本丰田，一个流的精益生产模式加速了物流，压缩了库存。
    这是管理者的代表，TS16949是汽车行业的门槛，但是传统管理模式下，根本无法推行，通过信息化的实施，帮助我们很好地贯彻了TS16949质量体系。下一步要做到世界先进的水平，因为现在的信息化可以支持现在的一个企业的要求。这是一个动态的过程，跟传统的制订标准不一样，要实行分析，然后制订相应的一个计划。
    库存和生产车间各种管理数据和统计数据更加技师准确，加强了企业基础管理，实现了管理数据化，为企业的分析和决策提供可靠的依据。同时获得了国家863项目地奖励。这是企业的总裁说了。

    好了我的演讲到这里，我们艾克斯特愿意成为客户长期合作的伙伴。谢谢！

达索系统公司PLM资深业务顾问 王奇岭

    各位领导，大家下午好。今天我讲的主题是产品创新过程管理数字化方案。这是我们达索最新的一个解决方案及我们分五个部分介绍。首先我了解一下产品创新过程的现状和需求。首先我们上数字化，可能我们的现状和需求有一个新的认识。我们建设的愿景是什么，第三我介绍一下这个创新过程的数字化的解决方案，我们前面讲了，有了这个需求和愿景，我们怎么样实现这个方案。第四是关键的技术，我们达索在这个方案有了技术，我们有两个幻灯的引言。大家可以看到，首先我们讲的什么是创新，今天的主题是创新和创新的主要内容。创新的概念一般讲企业有技术创新和管理创新。那么达到什么样的目的，企业上这样的手段可以获得更多的利润。提高产品的质量。我们看什么做这样的手段呢，我们达到一个数字化的知识的平台。那么达索通过这样的一个品牌，达索整合这样的平台，下面我们详细的介绍，有三种解决方案，根据不同的企业的产品有三种方案。那么这样的解决方案，给企业提供一个数字的管理平台。这个平台从传统的企业向数字化企业的转变。我讲的创新，靠什么创新，我们有了创新靠手段创新。那么为什么需要创新，我们回答一个问题，为什么需要创新，分两个部分介绍，从研发的角度介绍，联合创新，大家各个企业在搞联合创新，指什么概念呢，跟我们的供应商，跟我们的研发机构，在搞一起开发。我们需要这样的平台开发，我们有了这样的一个研发的需求，那么我们在实际的生产上的需求呢，我们在国内外有这样的生产，有这样的一个技术线。我们最后异地设计，异地生产，我们实现全球化的设想。我们的组织机构和战略流程的变化，我们需要创新。
    那么接下来讲的第一部分，第一步讲的是创新过程的现状和需求什么了。达索从今年4月份，我们跟诺基亚他们一起合作的，对企业有一个很好的认识，我们谈数字化的平台，首先我们在企业的业务上有一个深刻的理解。我们的创新过程来讲，首先从客户需求，然后到有了需求，就是有了市场的订单，接下来进行项目的分解。有模具设计的，有生产准备的，研发创新的，接下来我们怎么去一步步进行研发管理，最后讲采购和工艺，还有客户的跟踪。在客户需求阶段，我们就要实现两个目的，一个是我们技术跟市场的一个技术资源共享，然后第二个目的我们有一个产品系列化和平台化的管理。第三我们零部件之间的运输关系。这是在客户的阶段进行的事情。我们跟很多的大公司有很好的合作，在项目管理方面，我们要做什么呢，大家知道企业是行政加项目的管理的模式。我们给企业搭建一个项目地管理模式。我们知道项目的计划和进度，第二知道项目的成本，还有项目的风险，还有项目和资源的管理我们做一个项目，知道项目的图纸，这个项目每天完成的程度，跟图纸，跟我们每天设计的报告，跟实践的信息是关联的。这是我们项目管理企业里面的一个需求。在产品的开发阶段大家很熟悉，比如说PDM，还有我们的明细表，我们的图纸的管理，包括零部件的案例，包括图文的管理，包括一些文档的管理，这是产品开发阶段做的事情。在产品采购方面做的事情是首先是供应商的管理，在研发阶段和供应商的管理，还有采购部门的信息部让研发知道，这是保密的，我们在汽车方面来说，哪些国内是发动机生产厂及还有离合器的生产厂。在供应商过程的协同，他们完成的计划，我们PPAP的管理，这个里面有两个方面的需求，在供应的过程当中，有几个方面的需求。第一我们供应过程的作业指导技术文件的管理，我们我们工艺的一些分析，包括加工、还有资源的分析。在客户跟踪方面实际上包括三个方面，我们卖出的产品进行跟踪，还有新技术核材料的跟踪。一些零部件的含量。我们的供应商之间的跟踪。我讲的意思是达索在事实过程当中，跟诺基亚一起合作，跟国内外的企业有深刻的理解，创新的过程有很深刻的理解，从客户需求到客户跟踪的一条链条有一个创新的过程。有了这样的需求，我们企业里面高层领导，建立一个创新的平台，可以给企业带来什么好处，接下来我们的愿景是什么。我们高层领导知道我们的到底多少创新呢，前面讲了技术管理，还有产品创新。这十个方面我们靠什么样执行。我们异地生产，异地设计，目的是从设计开始，到工艺到生产，到我们的售后服务，目的是提高质量，提高产品，获得更多的钱。我企业要发展，要不断的获得更多的利润回报，这是我们的老板也听到的，我们的近期愿景是什么。接下来我们做这样的一个数字化平台，我们平台的愿景是什么，我到了大概很多的企业，每个企业里面，航空航天的，很多的企业大家非常关心。这个企业投资了几千万，建成一个什么模式，能不能打通。首先在创新里面，一个数字化设计，大家记得在96年代的时候，我当初参与了一个工程，最后我们上了3D的，逐步逐步的发展，在数字化的创新上有了一个发展。有了数字化的制造及包括分析加工等等。我们有了一个验证，保证我国线性的分析和验证，得到一个创新的目的。我们靠这样一个数字化的管理，我仅仅讲了一个围绕PDM的过程，这样一个协同开发的过程，创新过程的一个支持的管理。我们要创新的目的是什么，搭建一个知识管理的平台，最终的目的是干什么，建立一个企业自主创新，大家经常说了国家是十一五规划提出了两个目标，靠什么呢，靠我们这样一个数字化创新的手段。接下来愿景的实现靠什么实现呢，大家可以看这张图，从产品创新的三维也好，我们从二维发展到三维，包括企业的进程的发展，实际上发展这样的模式挑战我们传统的方式。我们摆脱以二维为主，我们首先要做三维的管理，第二我们很多的在汽车上面，我们做一个数字分析的工具。我们有发现了问题以后才分析，以3D为基础，摆脱了事后分析的环节。我们刚才说的一个愿景的实现。
    第二个方面我们总结一下，企业里面要做的，首先知道企业的价值链和管理的水平，我们建成一个数字化的管理的手段。我们解决什么样的问题，一步步解决这样的问题。大家可以看到，改变这样的传统的管理的模式。
    第三，达索怎么解决的。一步步现状需求，还有理解怎么样。我们可以详细看一下，在这数字化方面，叫创新。产品也叫工具。大家在航空航天汽车占了90%的市场。第二数字化验证，大家非常清楚，数字化制造和工艺分析的方面，就是说在管理方面有什么呢，有一个解决方案，其实有很多的插件，产品资源和流程。我们可以看到完整的描述了我们提供的完整的解决的方案，后面围绕这个流程来共享的。我们仅仅讲了达索很清楚，你要这个品牌，大家很清楚的你如果要完成的话，我们达索提出三个解决方案，针对不同的企业的特别，产品供应链的复杂的程度，我们到企业里面量身定做。如果我们供应链强调的设计研发，我们可以提供一个解决的方案。我们一个品牌三个解决方案，包括企业的投资很快取得这样的效益，我们一步步看。首先我刚才说了完整的围绕这样的业务过程来讲的，首先从客户需求开始，我们有一个PLM的平台。就是我们企业的集成，大家知道我们用了很多的软件，提供了一个集成方案，在客户需求方面，我们有M1，M2，我们有很多的模块构成，我们提供这样的模块，可以完成业务需求的部分。接下来将产品开发阶段，我们提出了三个这样的模块，把产品开发的PDM结合起来。在采购方面我们管理一个供应商，还有我们和供应商之间的协同。我们有一个报价和供应的过程。我们仅仅讲的主题是PDM，主要跟ERP之间的协同，我们企业里面可能有ERP，根据企业的规模还有流向来决定的。比如企业有两个，肯定是PLM加ERP可以了，有的企业的工艺是一个单独的部门，我们要进行具体的分析。我们在客户跟踪的阶段，我们提供一些客户跟踪里面提供法规的模块，这个模块里面跟客户需求里面完整的融合在一起。我们前面说了市场与需求，我们获得这个需求，进行研发的创新，我们跟踪不断的创新反馈。我们靠什么呢，我们靠这样的项目管理，比如说我们的在技艺里面，可以把项目管理可大可小，也可以很大一个新产品开发叫一个项目，产品开发，管理叫一个项目，整个串起来也叫一个项目，靠一个具体的数字化的解决方案。你刚才讲的模块怎么解决的，我一步步给大家讲。首先有一个项目管理，就是我们提供很多的项目的分解还有项目资源的管理，管理哪些方面的信息，产品的结构，还有工程更应该管理，包括我们的风险评估，比如说项目执行的过程当中，项目经理可以发现项目有哪些问题，不断日积月累，目的是把我们研发的问题解决出来及为什么有信息的反馈。比如说我们文档的管理，包括我们的信息的分类的管理等等，不单纯是管计划，我们这个项目管理是统一的管理，项目跟我们的资源管理起来。
    讲了项目管理，整个思想讲完了。还有客户需求方面，首先有两个方面，一个是完全的市场调查之后，获得一个新项目的储备，第二个方面是一个新项目的重大典型，一步步对市场营销提出的是否有开发的价值，不是说在航空里面国家也得想，根据客户的要求提出一个评价。客户提出要1.6升的发动机等等，我们转化成技术可实现的一个技术的指标，我们建立这样的数据库，大家可以看到，首先产品数据库，还有一个情报的信息，大家说创新，帮助企业建立一个这样的数据库。还有产品开发和管理，有了产品的需求，我们把这个项目分解下去，开始干了，从产品平台开始，配置开始，从系统的工程开始，我们要画图，画三维，画零部件，进行分析。我们建零件图纸数据库，这是常用的PDM的一些工具。接下来讲我们的采购和制造系统，提供两个这样的解决方案，有五六七这样的信息，我不详细介绍了。包括我们的报价的管理流程，招标，还有质量控制的流程，这个里面有很详细的。实际上我们在研发的过程当中，实际到采购一部分系统，采购我们要招标，我们的信息要做在做的过程中要做一些准备。
    刚才第三个部分讲达索怎么解决的，首先有很多的模块做成的。提供很多的模块，每一个模块里面分了很多的业务，我们有很多大的客户，我们有很多的业务，就是帮助企业。我们做这样的软件到底干什么了，我们每一个模块需要企业自己和我们一起来做这样的事情，相当于我们的创新的平台搭建了。我们讲了是一个很大的创新的平台，靠什么什么一步步搭建。我们做一个新产品的开发，关键技术，我们前面讲了在项目管理过程当中是一个创新的过程，我们做一个项目，大家可以知道是一个全新的项目，有的时候是项目的一部分，有的是以前的，可能日期不一样，可能进行一个快速地规划。有了规划以后，我们的项目进行分解，不是我一个人去干，有的是这个组，有地是那个组，接下来我们进行项目的分析，还有项目完成的进度，还有责任人是谁。分解完了以后，领导还得审批把关，我们提供一个很多的，不管是实际的流程，还是更改的流程，还有实验的流程，包括项目都是一个流程，接下来我们领导批准了，这个项目开始干了，不可能没有调整，可能是我们的项目计划地节点有一些变化，可能有一些工艺上面的变化，进行调整。这些项目进行跟踪和调整。有了项目的跟踪，接下来调整它，有一些关键的里程碑，还有就是项目的维护。这是我们IT人员帮助我们的企业里面做这样的一个维护，怎么样维护，提供很多的人员，比如说在航空汽车里面我们哪些人来做底盘，我们有人力资源部分帮助他们建立这个团体。第二是日历的设置。第三个方面风险的捕捉。我们在执行过程当中不可能没有风险，我们把项目一步步输进去，如果下一步新产品开发的时候可以用。包括很多的项目一个人管几个项目，管几个型号，包括我们的比如在国内开发了，哪些项目激活了，哪些审批了，哪些已经创建了。我们分红的话靠什么呢，老板说把你的项目调出来看看。还有项目到期的通知，还有项目的目标成本，还有在项目的过程当中，项目的成本需要调整，最后的成本是多少。我们一个项目的管理，它的创新过程是什么，一步步的解决，提供这样的一个思路。接下来就是说有了项目管理，我们有产品开发，开发的过程中一个是现有的资源，拿过来从生产力安排生产计划，有的可能是重大改进，设计到研发的部分，那么这里面从客户需求阶段，我们一步步怎么做的呢，这个是产品规划，首先企业里面做了很多产品品牌，产品型号，产品线，提供这样的规划，接下来我们提供一个平台，我们可能在里面提供这样的平台，就是说我们在饭店里面点菜一样，厨师把菜准备好了，市场需要的话可以按照菜单点。刚才说了产品的特点就是我们市场可能用户提了很多的需求，我们要一个什么的，他提的一个宏观的东西，我们是否可以做出来，要分析，要转化成一个有这样的特点，有一个技术可以读懂的。接下来产品选项，哪些可以选择，我们正式列出来，列出的目的是市场需要，加上可选择的东西就可以了。接下来需要配置，然后发放到我们的CIPP里面去，或者到ERP里面去的。设计为制造服务。接下来生产一个精确的穿过去。可以发一个邮件，现在有一个数字化的集成的平台，比如说一个新产品完全设计的时候，我们可以在更改，或者增加或者删除一个理念，我们可以通过流程的审批集成发布到我们的计划当中，这是一个客户需求的配置的一个过程。接下来讲一个产品开发，采购和制造协同。刚才讲了产品有了，设计当中进行管理，如何管理呢，首先文档管理，就是我们的实验，我们的计划，是技术文档。我有了PDM系统，我们的PLM是产品开发的技术文档，那我们把技术文档建立起来，文档的管理，帮助企业建立一个可以按照文档的分类，有文档的性质，可以按照开发的流程的过程来管理。集成管理我们是跟很多的这样一个软件，作为一个集成的管理，接下来讲开发协同，刚才前面讲了三个方面的协同。不详细介绍了。比如说跟供应商跟本身的企业内部的。最后讲一个法规的，我们零部件的发布的成分，包括数字的跟踪在这个里面。我们讲的关键技术，我们有什么解决方案呢，第一个看到我们的产品跟大的公司像诺基亚一起合作开发的，我们对客户的需求有深刻的理解，第二我们业务的模板，包括航天、汽车，大家可以看到。包括一些大公司。第三我们支持最多的用户，我们有5万个用户在用这样一个规模。我们可以根据企业的业务的需求，一块块的上，我们有管工程的，还有管项目的，我们的软件非常容易扩展的。这是一个公司的配置的方式不一样的。还有异地的可扩展性的，比如说诺基亚有80个点，这样一个。最后一个提供一个灵活的建模的工具。包括传输可用的一个接口，包括多层的架构。我们这个数据库，包括用户的角色，流程建立在后台的一个数据库里面。由于时间的关系，本身很多的实施的方法，包括企业的实施的困难，包括怎么样建立都没有时间介绍。

    最后预祝这个会议圆满成功，预祝各位专家旅途愉快。谢谢！

Autodesk制造业业务经理 严朱莲

    谢谢！在我的报告之前，先来一段2分钟的短片放松放松，大家当作中场休息。

    [播放影片]

    这就是大家熟悉的老朋友Autodesk,一个广泛服务于制造业/建筑业/城市道路交通/娱乐与多媒体全球软件供应厂商；一个不仅是在数据创建上的绝对主流供应商，也是在数据管理和数据共享提供完整解决方案的服务商

    我今天演讲的题目是DWG和BOM，我的题目非常简单，这两个英文缩写也是各位不能再熟悉的两个词汇，而我今天要传达的讯息也非常简单，三个一：一个观点，一个产品和用了这个产品的一个用户。

    这个会场的主题是PDM。我本人是从1997年开始以一个用户的身份开始接触PDM技术和产品，两年后在一家国内软件厂商做PDM的产品经理/实施经理以及咨询顾问，到了Autodesk公司后继续对PDM中国市场作调研和分析，对用户为什么实施PDM以及实施PDM带来什么转变有一些实际的感受。对一路走过来的PDM请允许我直言不讳的说，一方面绝大部分的软件和服务供应商并没有赚到什么大钱，另一方面对应用非常满意的用户也为数不多。十年了，双方都还在实践过程中不断的研究和磨合，为求给企业带来真正的更高的价值；当然也少不了互相的抱怨，你说我功能不好，我说你管理太差。

    所以可以肯定地说，相对于CAX技术比较，PDM不论从软件本身还是实施应用的方法，都还不算足够成熟；这也是很多企业，尤其是大多数的中小型企业至今未敢涉足这一应用的原因，还没看清楚咋回事。

    解决这个矛盾，包括解决任何矛盾，都有一个基本的方法：这是胡主席在讲述“和谐社会要解决主要矛盾 ”说的：矛盾不可以回避或绕道走。但是抓矛盾要分清主次，不能眉毛胡子一把抓。要将工作重心放在“抓大放小”上，放在事关全局和社会稳定的大的矛盾和问题上。

    管理系统的建设其实就是建设小型和谐社会，那么建立一个和谐PDM社会，主要矛盾是什么？请大家参考这个调查报告

    这张图是引用e-works在2005年壹千家正在选型PDM和实施了PDM的用户调研报告，让我们看一下第一第二名的PDM选择要素：一个是为管理系统提供BOM,一个是现有图纸管理。

    向管理系统提供BOM名列第一主要矛盾，我非常理解这样的结果，大多数的中国制造型企业其核心能力还是在生产加工上，设计如何快速的满足生产加工进度，是最重要的事情。不知道我下面这句话合不合适，设计数据向生产管理等其他部门传播的广度/速度/准确度，看起来要比设计数据在设计部门内部互相利用的深度，重要很多。“攘外”比“安内”要更急迫。

    第二个主要矛盾，管理现有的产品图纸，从现有产品的图纸的种类看，2D的CAD图纸是占绝对主要成分的，而AutoCAD产生的DWG图纸又是绝对主要成份中的绝对主要成份，所以管理现有产品产品图纸这事儿Autodesk不仅是能做，说的直白点，作为AutoCAD的妈，Autodesk更有义务，有着推卸不了的责任去做。

    还有一个有趣的联系，就是第一矛盾和第二矛盾之间有联系，从现有图纸上看，有大量的设计BOM是存在于2维图纸上，以标题栏和明细栏方式体现的。

    要解决这两个主要矛盾，我引入我今天要传达的一个产品——Autodesk Productstream Personal(简称PSP，我更习惯私下里叫它的小名DWG BOM)，它能实现的主要功能之一是规范整理大量的DWG数据，提取并组织企业最急需的BOM信息。PSP可以提取从R14到2007版本DWG图纸，包括各种基于AutoCAD平台的第三方软件生成的DWG图纸，里面的标题栏明细栏信息，生成BOM结构，输出各类明细报表和数据文件。地球人都知道规范整理数据是一件很难的事情，PSP也充分考虑到了客户现有数据的混乱程度，身为软件可以说它做到了仁至义尽。

    先把这个产品暂时放一边，我还要和大家讨论一个观点。我们这次会议的主题是创新，我一定要紧扣中心思想。

    我想问创新的基础是什么——是规范。

    这几年创新声音一片，规范化好像已是过季黄花，有些人甚至认为是规范会阻碍创新，我坚决反对。创新是在规范基础上的创新，通过创新能够使规范更加完善，是这样一条路线即：规范－－创新－－再规范－－再创新，不能造成不顾基础任意“创新”的错觉。举个例子， 我们家户主前些日子根据国内外的研究报告，跟我提出来一个创新的饮食结构，每天要喝一碗滋补汤，一个星期有一天只喝水不吃饭。可是问题是我们家连一日三餐到底吃几顿，啥时吃，以及谁来做这个基础问题至今都没有规范起来，他的创新如何去执行？

    好，下来的第二个问题，那么衡量是否规范的标准是什么——是大众的规范，是人人都遵守的规范。有限人员有限范围有限时间的试点成功不是规范，还拿我家做饭的例子说，我做一星期的贤妻良母不是规范，那是心血来潮，做一辈子的贤妻良母才是规范。

    接着第三个问题，大众的单元是什么——是个体，这是一句正确的废话。再多说一句废话，大众的规范依赖于个体的规范。

    最后，推延下来的第四个问题，个体执行规范的原始动力是什么？——对个体的利益或效益或是成就感有用的事情。管理系统的实施经常容易忽视这一点，我们习惯以俯视的视角，过多站在管理者统治的角度去推进它，简单一句“你就应该这样做”，没有太多考虑被管理者的自身需求和自发动力何在。我想一个精彩的管理系统的实施，应该首先是每个个体打心眼里愿意去使用，觉得自己在获益，于此同时，自觉不自觉地纳入到了一个规范的系统管理中。

    这需要一个过程，会经历一个有人愿意动，有人不愿意动的阶段，而我们通常的PDM系统的实施是要求大家必须一二三起步走，就像绑腿跑游戏一样。一起装，一起用，一起做数据整理，数据规范。这时就会马上响起不愿意绑腿跑的那些人的负面声音，而且放大倍数还极高。难道不可以先松开绳子，随便跑吗？

    简单总结一下我的观点：要想创新，就先要踏实做设计数据的规范管理，要达到大家都规范的目标，先要松腿跑，愿意先跑出去的那个人一定是看到了自己的好处。这个榜样的力量再自然的辐射到了其他人，其他人陆续跟上，最后一起跑到规范的终点线。

    这个观点，引入了PSP产品的第二个和第三个特点：

    PSP它是一个个人单机应用，它解决设计人员个体最想解决最获益的问题：一个是那些麻烦的报表自动生成功能，一个是个人文件的管理，包括版本，包括多方式的查询，以及备份等管理功能。对应的就是刚才讲到的个人爱用，和松腿跑的问题。

    当然不能永远松腿跑，PSP有后续的企业级应用扩展，提到这个，不得不提一个PSP的大毛病，就是安装量太大，800多M，里面有数据库/DWF图形浏览器/xls报表浏览器/有可以脱离AutoCAD而读各个版本DWG的控件等等，实际PSP内核的机制是个PDM机制。有这个安装量大的毛病的主要原因也是为了后续的扩展打基础，为绑腿跑准备好的连接件让它显得臃肿。Autodesk后续的数据解决方案如Productstream /一年多前收购的欧洲知名PDM系统Compass/还有网上协同平台Streamline等等，今天我不讲，有机会可以根据具体客户情况一对一的交流。今天只是希望大家简单的记住，Autodesk的数据管理方案既有松腿跑的，还有很多个绑腿跑的。

    关于PSP产品的详细功能介绍，请看您资料袋里的这个东西，功能介绍非常详细，比我讲的清楚。有个小故事，PSP是今年7月份正式发布的，十月在中国市场正式销售。前些日子，我去深圳的一家试点客户作产品交流，一个小时口干舌燥。那个客户是事先看过这张盘的，结束的时候很客气地对我说：严老师，谢谢您大老远的来，其实我们看了张碟已经很清楚了。后来我琢磨过来他的意思：本来希望Autodesk来个真人能多听点新鲜的东西，可还不如Demo盘讲的清楚，比较没有没面子。

    这个Demo盘外包装上有文字介绍资料，里面的光盘按照功能有分段的Demo ，有配音，总共约45分钟。如果没有的朋友可以到Autodesk展台去拿。

    如果看了Demo盘您仍有问题要咨询，请登陆这个关于PSP的BBS论坛，里面有问题讨论区，常见问题回答，文档/教程下载区，有专门的技术支持人员回答。还有一个服务区，因为使用PSP要根据每个企业各自的图纸标准，报表格式定制模板，虽然定制的方法非常的简单，可以自己定制，但如果您懒得做，或者遇到什么问题，可以通过这个服务区直接提交给我们的技术支持，他们帮助您来定制。会很快通过email给您答复。

    另外对产品有任何意见和建议，这是一个快速的和Autodesk沟通的平台，Autodesk希望PSP对您有用，而且是越来越有用，这个PSP产品是Autodesk美国/中国/新加坡联合开发的,每一位中国用户的声音将比以往任何时候都会更快速的传递到Autodesk，同时也会被认真地对待.

    当然关于产品价格和购买的问题还是请您咨询当地的代理商，我现在能告诉你的是三个字，很便宜，和手机差不多。

    我说过今天讲一个观点，一个产品，最后该讲一个客户，这个客户在今天上午我们老大Carl bass讲过，我这里再重复一下。

    我估计很多人看不清楚上面的字，我简要念一下：

    其实类似的客户实施案例，大家看着都眼熟，我就把有点新意的挑出来：

    1.对各个版本的DWG图纸，这个企业的DWG版本不统一，面向以前的/往后的，一定是Autodesk最拿手的，而且是要负责到底的事情

    2.定制快，价格低，因此风险小。

    3.这个用户实施半个月，就尝到了甜头。非常重要的是从设计人员使用PSP，就会从个人开始培养起数据管理的习惯，等这种习惯普及开来，会给企业级的数据管理实施扫清很多的习惯上的障碍。

    最后和大家分享一个认识。我本人也曾是AutoCAD用户，画过1G的图纸，和很多人一样作为局外者，习惯的认识就是Autodesk=AutoCAD，但很早开始事实并不只是这样：

    1.一个拥有最广泛用户群的CAD/CAE/PLM的公司

    2.一个在过去的几年中，连续保持25％以上的年增长率的公司

    3.一个在股市上迄今仍连续创造奇迹的软件公司

   4.一个一直秉承“高端技术大众化” 理念的公司

    翻译成白话文，就是一个有着极广泛的fans，而且这个fans阵营还在不断的扩大，钱包越来越鼓，而且这么些年都和老百姓打成一片。他绝对不可能躺着被钱压死，他一定是开动着强大的引擎在各路快跑。Autodesk在制造业解决方案的投入最重，在全球制造业的中心——中国的投入也最重，上海300多人的研发中心和1000人的外包中心就是一个佐证。

    有人说，Autodesk这么做很保守，我认同，Autodesk就是希望PSP带领我们的用户稳妥地踏上PDM之旅，前面的道路很长，希望PSP以及后续扩展的数据管理解决方案给客户带来真实的高价值，就像我们老大Carl Bass的身高一样高。

    欢迎大家给我任何指正的意见和建议，这是我的email。希望没有浪费大家宝贵的半个小时，谢谢各位。

北京天舟上元信息技术有限公司总经理  彭旭

大家看到我站在这里就知道数字化是一个艰苦的事业，所以不会长成这个样。实际上提升创新能力不是今天要讲的，有一些前提，前提不消除的话，这个创新上不去。我讲讲信息孤岛的问题。在座的话可能直接听过天舟的人可能还不多，我们公司确实不是一个大公司。我们在这个行业里面干了十年了，十年前我们开发CAD的软件，完全失败了，七年前我们开发PAD产品，比较成功。四年前我们开发提出信息化集成平台的理念，也是我们重要的一个想法给大家汇报一下。我们自己开发了五代产品，但凡在国内自主开发软件的公司可能比较苦。这五代产品堆积了我们很多员工的心血，包括我自己的努力。我们确实让很多客户受过益，也让很多企业吃过苦。实际上在信息化的行业里面，让很多的客户吃过苦。我们讲对制造业信息化建设的看法，把我们的好事坏事总结一下，让大家有所收益。
    大家可以考虑一下，目前你们的企业对信息和方面有哪些辅助软件，CAD，CAE，CAM，还有EAD，ERP，到底怎么样。如果这个效果好的话，可能大部分企业不会来了，今天前半段的会议没有完全听。按照我们现在的感觉来讲，大多数企业的用的不是很理想。尤其是离信息化的投资者所设想的通过信息化的手段让企业脱胎换骨。我本人认为的话，我们存在信息孤岛的问题我希望我跟大家沟通完了以后，这个信息孤岛需要重视的的事情的话，我觉得很欣慰。我算对得起以前我们害过的用户。什么叫信息孤岛呢，如果你们的企业有各类人员，或者一个小团队，或者很多的小团队他们自己可以用信息化的手段基于电子的手段，他们需要用一些很愚蠢的手段，导入导出数据，抄来抄去。对制造业企业来讲，实际上最基本的信息孤岛是产品数据的孤岛，那么今天跟我们这个大会的主题PDM、PLM有关系。我们在一般情况下出现多少数据孤岛呢，我们把所有的病症总结在一起。
    第一个孤岛大家不是很重视，就是我们认为在目前来讲，在制造商和它的上游供应商之间存在孤岛，但是有一些买来的东西没有模型，比如说做装载机的模型没有多大，但是发动机的模型特别大，其实这个发动机的模型不是他们家的，只不过别人不提供给它，如果直接提供的话，就失密了。第二个问题是我们内部的事情了。我想在座的诸位没有一个所在的企业不用CAD软件。我们有几家企业是基于电子图纸做出模型的，用这种方式来做审核的结果，当发现问题了以后，先在图纸上批批，然后重新回计算机改改，可能有更好的方法，这也是一种信息孤岛的表现，大家平时不在意。我说一个事情，一般的情况下，现在我们正式出的图纸，有妥善的管理，恰哈是中间状态的图纸，堆在那儿，这张报跑哪儿去了，不知道。这种方式也有它不好的地方。然后的话，接下来这个问题是致命的问题，在大多数企业，因为我们中国还没有发展到无纸化的阶段。在十一五当中提出一个口号就是甩图纸，接近无纸化的时代。然后到了生产现场之前，到资料部门归归档，到了现场之后发生问题，一旦出现设计有错误，要更改的时候，然后设计员到现场以后，改改就完了，然后这个图纸回到档案室没有不知道，这个纸介质图纸和电子之间的同步的问题，这个问题是非常严重的问题。而且这个问题最终影响到我们产品的技术状态到底对不对，基于可以错误的状态上产生正确的产品，中国人很聪明的。
    大多数是CAPP，要不就是在手工录入设计BOM。还有一种情况是CAPP导入进去。导了以后这个设计的状态还有工艺的状态是否可以保持关联关系不一定了。这个不一定的问题都是隐患的。跟中国是一个制造大国这么一个口号性的形象完全不吻合。还有设计工艺和计算机之间的问题。但是我们有多少企业它的设计部门把商业模型拿去做数控代码的生成。我们现在可能CAPP已经相当普及的，有十年了，大多数企业有CAPP了，有多少企业可以把这个综合起来了，一个产品中间相当关键的文件，可能在数控加工中间做了，可能处理得时候是非数控了，但是CAPP把这个CAM的数据管进来因此就乱套了。这也是一种孤岛。
    还有一个更吓人的事情，对有钱的企业是现实了。你买了ERP了之后，希望可以快速作出生产计划，有订单，还有一个核心的要求，产品的设计和产品的制造。现在两个在大多数使用的ERP的企业需要手工录入的。这两个东西为什么不直接可以用，但是现在事实情况是我们看到花很多天准备的生产，一周甚至一个月的时间录入进去，然后十多分钟做出计划了，然后这个对不对没有人知道，这个是问题。
    说了这么多问题之后我们怎么办呢？我本人喜欢挑战一下，大家今天到现在为止有没有把POM和PLM听到确切的解释，我这个不一定对，供大家借鉴。我认为是PLM是大批制造业企业的信息化建设发展到一定阶段，开始大量出新信息孤岛现象，致使信息化技术无法实现客户预期效益，搞得客户难于接受后必然出现的一种信息化集成思想。
    PLM是一种期望将现有信息和技术和软件产品发展并推出的。我认为PLM不是一种产品我认为是一种思想，是用来解决产品研制过程中的信息孤岛问题而诞生的思想。是在产品研制过程中各个已存在的信息孤岛之间的。那接下来有一个问题，这个会议的主题PDM和PLM放在一起的，其实放在一起特别让人晕的事情。看看有没有对大家帮助的方法，实际上这两个概念是高度紧密结合的，但是不是一个概念，PDM是实现PLM思想的管理平台和管理技术。PLM是一种思想，PDM是一种技术或者一种产品，后者是前者的载体。为什么这么讲了。首先我们可以看看要实现PLM的思想，在信息孤岛之间建设产品电子数据桥梁，并在桥梁上有序传递产品电子数据。这是第一点。但是传统的PDM技术，国内的比较传统的，进步比较慢的产品技术来讲，确实无法完全实现PLM的思想。第一个管理的数据类型有限，只管CAD的数据，还有办公的数据，但是对于工艺数据，是另外一种结构的形式，是相当难的一种事情。我想在座的各位有一些军工单位的领导，买了CAE的软件。所以说管理数据类型来讲，是不够。PDM有一个术语叫工作流，设计，审批更改的流程。在一个企业里面有更大的流程，一个产业的规划有一个大流程问题。无法进行有效的协作。另外的话，还有一个地域性的问题，企业内部来讲不在一个地方办公了，如果你的管理平台不能跨地域的话，异地的设计无法协作。传统的PDM强调数据的管理，疏于人的管理。所以说怎么办呢，要真正实现PLM需要对PDM的技术进行扩展。电子电路的数据，还有数控和非数控的数据。还有为了管好这个数据，跟相关软件的集成接口的问题。还有支持异地协同的问题。这个国外的厂商还真比较有优势，他们支持网络的方面，有他们的常向。正因此如此的话，在这个市场上有一种混淆的说法，他们把自己的大型的扩展的PDM，直接起一个PLM的名字。第一个自来是PDM，然后又出现一个PLM，可以叫一个扩展型的可能更好一些。我们要解决问题之前，有一些概念不是书本的东西，需要澄清一下才可以行动。
    我们刚才讲了，似乎通过PLM可以解决产品孤岛的问题，是不是可以把企业搞好了。没有一种思想是万能的，随着时代的发展，也它的局限性。为什么呢，因为我们现在的企业除了产品数据有孤岛之外，除了解决产品的研制之外，还有一大堆管理信息化的东西需要解决，你的生产制造管理的信息化问题，有一堆的问题需要解决，势必用到更多的管理信息化的产品，PLM不能解决产品带来的信息孤岛的问题，这是高级信息孤岛是非常典型的。我给了一个说法，简单堆砌式的管理信息化建设带来的各种信息系统之间的信息孤岛。我讲的是弊政的典型患者，往往我们花了很多建设进行信息化建设的军工企业。花国家的钱比较爽，钱比较多买的东西比较多一些。买了总师系统，还有下面管的专业研究室设计室。还有买了PDM，还有CAD，还有CAE，还有EDA，还有办公软件，还有生产车间低一点的来进销存，贵一点的ERP了。还有科研处，计划处。档案室的在整个档案系统，还有专门的标准认证的，不是谁都可以做的。领导在整个OA。全部武装了，武装到牙齿了，首先这个来源呢。每一种软件是每个部门基于他的需要买的。需求都是正确的，但是结果呢，结果首先往往这些系统在上线之前没有考虑集成的问题，还有企业资源管理系统，统统没有集成，原来需要传递的数据在管理系统之间传递的数据，他们给切分了，他们日常办公的数据仍到OA里面了，可能跟项目有关的，扔到项目管理了，可能产品数据管理扔进去了，制造数据扔一点，但是由于这些系统不集成啊，这些数据本来有关系的，可能一个日常办公的数据变成一个一项目的数据了。这个设计数据需要制造的话，也需要传递。但是没有集成的话，被一些高级系统切分了数据切分还是一点更严重的问题，使得我们企业不可能脱胎换骨的问题，是流程被切分。其实不用信息化也可以科学的流程。现在用了信息化，科学的流程使用不了。因为一个产品的研制过程有很多的流程，研制的流程，生产流程，这些流程之间本来相互的衔接关系，但是现在的这些流程在不同的系统没有人管，日常的办公在OA里面管，这个人地调度规划，还有产品数据在PDM当中管，这些流程不衔接的话，就切开了，切开了之后怎么办，只能靠人被信息化系统切开的话，用人工缝合。所以我们很多单位上了大量的信息系统之后，我们所有的部门还是换汤不换药。被切开了。那么这种数据和流程切开了以后，典型的也比较好玩儿。该做什么就做什么了。各种过程是不同人在用的。而且很有趣。往往级别越高的人越困惑，级别越高的人越愿意用这个系统，往往越是领导越不用信息化管理系统，他让他的助手去用。这是中国人比较懒惰的表现。一个比较勤奋的领导了，可能涉及到很多的东西。一个普通的研制的人员，和办公自动化有关，企业资源规划，结果就晕了。一个人首先记登陆帐号记得不过来了，然后各个数据之间没有衔接，这个更费劲了，更严重的是各个流程抓不到一块的，结合不到一起去。效率到底上升了还是下降了，不下降就不错了。那么怎么办，所有的问题在思想上认识到，行动上加以解决。思想上我们还是有一些想法，制造业本身有一个信息化集成的理念来对待。第二件事情我们上各种信息化系统的时候，考虑信息化集成的平台不是一个特定的软件，首先是一个思想，必须有这种思想，可以有一个软件，可以用几个软件加以实现。我们有自己的想法，给大家共享一下。我们觉得在一个制造业企业内部有几个可以共享的，对人和组织的管理，还有做项目计划和流程的管理，不管做生产制造还是设计都是需要的。还有对人物的调度都是需要的。以人为基础，我们管管我们的产品数据，还有我们的办公数据，还有介于两者之间的数据，还有把制造资源统一的，ERP可以定义，还有我们的PDM也可以定义，以哪个定义为主，哪怕同步也需要一的，依次为基础，我们再控制数据流。企业的业务流程要自动化，哪怕这个流程不科学，但是这个流程不要人工来维持，维持的开销还有一个工具软件带来的进步可以抵消了，如果业务流程不自动化的话，因此为基础的，产品需要一个全生命周期的管理。以次为基础，大家看看ERP，CRM，还有PDM和PLM它们之间有联系，有区别的事情。如果说我们有了信息化平台的理念的话，有很多事一开始可以往好的地方走。我们做的产品是不是我们努力的方向。那么总结一下，信息孤岛到底是谁造成的首先是我们信息化产品的提供者造成的，大家基于自己的一个小的业务领域，划地为牢，这是一个事实，大家不能否认。第二我们的中国的制造业企业有问题，我们比较重采购，招标很严肃，侃价很严重，但是自发得用，可以讲工具软件自发用，有救，管理系统自发用就完蛋，我们盲目追风，我们不探究概念本质是什么，看到别人用了，就去打着项目要钱了。最后一件事往往我们中国的企业不太愿意用新的工具改变旧的流程，往往做得很奇怪，我觉得大家都有问题的，大家的问题大家一起解决，如果不解决的话，用信息化的手段提升自己企业创新的能力，肯定是一句空话。那么我们天舟公司做了什么呢，我们讲了一些想法总的落实实践，我们确实在开发信息化平台软件系统，我们叫信息大师，把对人的控制，对项目计划流程的控制，对结构数据的管理，对制造资源和工艺过程的数据放在里面了。呈现给大家的产品表现了不同地方案，是什么呢？今天如果我在这里讲解决方案的话，第一个是支持产品全生命周期的管理，PLM，叫PDM-Master。第二是PM解决方案。我们有一些合作伙伴。不再讲了。
    我们现在的应用领域的话，这十年里面地话，在军工单位做的多一些，民用企业少一些，民用企业面临很大的竞争，军工单位可以凭一技之长在夹缝中生存。军工单位比较有钱，还比较能犯错误，可以跟他们一起总结出这么多问题。最后谢谢大家，路漫漫其修远，我们还是继续努力吧！

山东山大华天软件有限公司

PLM事业部副总经理 孙恒建

    尊敬的各位领导，各位专家，我今天代表山大华天给大家做《本土化改造运动》的演讲。我发现册子里面有集成，产品创新，开发，题目上有了泛泛的概念。我想本土化改造的运动相对比较强的题目。跟大家分享一下我们的观点。
    今天讲三个方面的内容，第一给我们讲一下06年快速稳健发展的华天软件。还有PLM的实施。还有华天软件的案例实践。
    华天软件在06年里面做了很多的工作，取得的一定的成绩。总结下来有几个方面，第一是不断拓展的营销服务体系。刚才黄博士提到我们从山东白手起家的公司。我们在北京和上海的办事处的基础上，还有广州、成都青岛的办事处。还有延伸到了西北、西南。我们第二个方面是制造业信息化解决方案的方面。
    今天我想给大家介绍的是我们的产品和服务在06年有新的特点，第一个是我们有一个产品叫装配型企业制造数据管理系统。这个系统核心的理念以企业级的BOM为核心，控制BOM在营销、工艺、采购、物流生产等各个部门的产生、组织，演变和传递。我们的设计数据，制造数据联系起来，形成产品数据的传递和数据的通道。这个产品具体的一些特点，过一会儿在案例里面有所涉及。还有一个概念就是KF——知识融合。我们目前来开展这项业务已成为06年一个新的热点，基于UGNX、Pro/E三维软件，通过二次开发使专业的产品设计知识融于CAD环境中。你的气缸的设计有很多的知识，比如说缸径的大小，里面有很多的规则在里面，我通用环境是统一的CAD，关心不到专业的设计，我们通过这项服务可以为用户带来一个专用的。比如说做发动机设计的，做汽车零部件的一个设计的，等等一些专业的厂商提供一个专业的服务。比如说我们来选用齿轮，当我们的齿轮少于1000转的时候，用直尺，当我们的工程师在设计过程中，只要你把知识规则定义出来的时候，下次选用的时候运用专业的知识可以提高研发能力，从而提高我们的产品创新的能力。
    第三在很多的案例的实践过程中，我们不断总结形成的行业的方案。体现了三个方面，轴承齿轮，还有常用软件行业解决方案。把产品的要求的参数，基本的型号给你，我们利用成熟设计的理论，可以一步步计算出来，这个基础上，CAD变成了最后的一个出图、出模型的工具。同时我们在设计理念上把整个PDM融在里把设计的结果和过程管理起来，体现了管理数据的统一和共享。第二个解决方案按照订单制造的专业的设计的方案，在湖州的一个德马物流，针对用户的仓库的订单的要求可以量身定做的定做一套系统。货架什么形式的。我们实现了面向整个零部件库选配的整个方案。还有汽车整车及零部件行业解决方案。我们和北京的福田有很深远的合作的历史。我们在06年实现了一个企业级BOM的一的应用，构建了按照订单生产特点，统一的数据管理的平台。
    最后一个方面我们华天软件非常注重与业界高水平的理论的探讨。我们董事长杨总在06年初的时候和黄博士一起去的美国，参加了一个研讨会，我们技术总监高起博士在密西根大学今年留学，进行PDM的研究。这些都为我们研发一个成熟的软件提供了一个很好的帮助。
    第二项内容我来介绍中国企业的研发现状还有PLM的实施。我的题目是本土化的改造。我们杨总提出把一些先进的软件系统，解决方案，非要切去一块，适应中国企业的要求。我的利益不是这样的，解释一下，中国企业和世界发达国家相比的话，有自己的困难和问题。比如说我们的制造设备不能全三维的模型，我们二维图纸会长期存在。我们的用流水码让设计工程师搞设计搞管理的不太现实的。这些国情使得我们PLM在中国的实行有其他国家的不能想到的困难。PLM在中国的实施非常有好处的。主要分析这样几个问题。
    第一我们看一下我们研发的工作重心。我们的现状是战略性的，自主研发的产品的项目非常少的。我指的是民营企业和军工企业不太一样。我们信息化的程度比较低，对市场的应变能力比较差，同时另外一个方面我们的所有的经营活动都是围绕具体的订单展开。我们的销售员，我们围绕这个订单展开我们的设计，还有产品的变形，还有我们的无物料组织最后的生产制造。比如说客车或者汽车提出很多的个性化的需求，而这些我的产品资源系列化程度不够的情况下，每提出一个东西的话需要改半天。我们的企业为产品个性化所困。同时我们把采购装备出来，可以交付用户。所以说这是一个很严重的问题。从这个国情出发，PLM面临地困难有第一我们原来的资料存放的模式是纸质的档案管理，静态的管理，现在都是计算机里面去管理，我们目前在操作系统下面建目录很随意的，定期的备份每个人的数据，建立的标准相对宽松的。自己建一个目录，或者几个版本放在一起没有相应的规定。所以说我们用标准化的目录管理我们的电子数据，这是PLM实施的一个实际的问题。
    第二管理哪些方位的数据，我们的设计，工艺，包括技术协议，售后服务，包括包装等等一些。我们怎么样管理这些数据。这些在PLM必须规划起来。第三我们订单多，我们存放多长时间，怎么样可以从订单的数据上升到标准产品的功能。我什么时候进行归档，保存时间，最后怎么样备份。我提出的实施策略有几条，这是我们在长期实践的过程中有一些思考。
    对于一个企业建立一个知识库，有一个公共的空间，我们CAD软件的使用的规范，我们汽车行业的规范，在这个里面实现出来。我们存放的目录应当是非常标准化的。你建一个项目，来一个订单，建完了以后有一个标准化。
    第三我们建立一个订单的管理制度。通过在PLM的实施，通过软件的功能可以相应它，克服前面的问题。我们一个项目建一个模板，有技术协议，有CAE的报告，有更改通知单，有质量的报告，是完整的，标准化的。
    给大家分析的第二个问题是我们设计的工具。目前来讲，我在杂志上看到这样一句话，二维不是全无用处，三维也并非全能，但是三维平台的优势是显而易见的，如何将三维平台的优势结合二维软件的特点，平平稳地过渡到三维为主的设计平台。是大部分企业面临的问题。没有真正的实现合法化，三维什么时候开始用，用的范围在哪里，最后怎么管理。这个在PLM里面解决这个问题。第二，三维模型与二维工程图一致性的维护困难。有的工程师把这个转化了以后，然后下次改工程图，三维没有变，造成更改的不一致，造成数据混乱。
    我们提出的实施策略，我们要建立基于三维的研发体系，使三维CAD五的应用在使用规范、感觉制度、业务流程上合法化。我们怎么样把这个一致性功能维护是非常有限的，更需要工作制度形成的工作习惯去改变。
    第三看一下编码。我们的编码体系比较差，流水码不适应现在的环境。流水码不适应当前的工作环境。这是中国的一个独特的国情。第二，图号、零部件编码、物料代码并存混杂，造成书记组织混乱。一物多码，一码多物现象严重困扰系统正常运行。我们重点看一下这两个问题怎么造成。我想不同的业务部门对编码的关注度不同。所以说必须在这个业务部门的基础上规划它的编码。第二个是手工的编码登记制度不能适应目前的多产品研发的环境。我们现在的开发环境是多个产品同时展开的，这个情况下我们靠原来的人工的登记的办法是严重不能满足当前的需要的。我们更改造成一物多码，我们更改的时候有零部件版本的概念。这个情况造成一些零部件编码的混乱。实际上我们来讲，编码的问题是一个表面地问题。我们如果上的软件系统以后，如何组织我们数字的问题。这是一个根本的问题。我们实施策略里面首先改变代码的问题，在全局的范围内，在PDM，ERP等等软件地要求下，考虑各个部门要求的基础上，统一的规划我们的编码体系。在实施的过程中，申请各个部门。保证我们的数据编码的一致性。这儿我举了一个例子，对于我们自制件的编码，左上角是一个原有的纸质的编码，首先我们找零部件的编码是A和B，这个基础上关于A有关CAD的是A，然后对于它们来讲，零部件的编码对应的物料代码可能是A和B，可能是同一个原材料，在这样的情况下，我们原有的纸质的情况转移到PDM是什么样的方式。
    我们零部件编码和原材料编码的关系，我这有一个图给大家讲一下。我们设计工程师在CAD的情况下访问物料的字典，获取当天的物料代码，这种方式实现了真正的编码的一致性。这个是我们开发的一个独立的编码器。可以为ERP等等软件提供的一个软件。体现了我们一个观点，构建一个统一的独立的编码体系。最后简单介绍一下我们华天实施的案例，还有实践。
    第一个福田的合作。像欧曼重卡，还有奥铃工厂等等。这是实施的这个体系结构，包括工艺设计层，还有我们工艺路线的设计，包括装配的工艺设计，还有在外延应用层，还有生产计划，车间作业及还有采购等等。和具体的企业的软件的情况有关系。这是在欧曼重卡的一个流程图。这是对于的PLM系统的数据流程图。产品特点我想讲我们里面有个更改断点的管理，满足我们目前设计，包括生产更改频繁满足现场的需要。第二支持整个企业的TPS，丰田的整个生产。体现我们先进的思想。还有一个是常用件的解决的方案。提供了一个业务系统，刚才描述的，把我的所有的设计理论总结到我的设计里面，如果用户把这个条件输入进去之后，进行产品设计和工艺设计，里面有自动计算的模块，有自动的计算参数，可以有一个模型，最后输出到CAD里面。整个过程在PLM管理的模式下完成的。这是参数化设计的一个流程。最后这个解决方案的一个特点有几个。一个与PDM系统紧密集成。可以向导式设计页面，全参数和设计，完善的设计基础数据库，知识积累和重用平台。

    我们华天软件期待与你的每次合作。

安徽叉车集团公司总经理助理 张孟清

    首先感谢黄博士为我提供这个平台。也遇到很多的老朋友，在这里向大家问好。我今天代表企业跟大家做一个交流。我在底下写的时候，在本上写了几个字，忽然想起来了。现场挖改和数据不一致的现象出现了。我现在还是不得不这样做。我头脑突然想了一下，我现在有四个一。第一个是唯一的一个企业的代表。第二个大家马上可以看到了。我这个讲稿是唯一的按照e-works的讲稿制作的。我是一个集大成者。大家一会儿可以看到。是好事也是坏事，可能也是一个坏事。还有我是最后一个发言者。
    下面我把我的东西跟大家交流一下。当然离不开把我自己企业的背景说一下。昨天在报道的时候给我们提供的杂志里面三本有合力的广告。我们有一个很好的技术中心，这个技术中心是第一个95年的时候国家的四部委认证的技术中心。还有国家认证的100家国家级企业技术中心。05年的时候企业的业绩非常不错。所以我用了两张照片，从去年的11月31日的4块，昨天的是15块6。底下的这个是非常值得纪念的日子，9月16号，我们用了八个月的时间，完成了第二万台叉车的生产。我们看了30年生产了一万台，三年生产一万台，然后一年生产一万台，现在八个月生产两万台。是我们合力的进步，也是很多客户的支持。当然我们取得这样的进步的话，一定有很多的原因。我想跟大家介绍的是原因之一。我们有一个长期的稳定的和坚持不懈一直努力的信息化建设的队伍和领子班子。我们现在使用了CAD、CAE、CAM、ERP等等等等的东西。ERP是我们自己研制的软件系统，还有成立了一个公司叫和谐软件公司。在公司在自主创新建设的方面应该说投入非常大的。九五以来大量进行投入。跟很多的单位有很多的合作。我们和力还是会希望有很多的合作伙伴，跟他们共同前进。在这个里面我们有很多的自主产品，在这里展示了三个。一个是装载机，还有液化气的2000系列车，还有14、16吨的产品。这些产品是我们后面要讲到的产品的创新平台完成的。
    我们在03年时候承担了国家863项目的一个项目，是离散式的一个方案。06年完成的验收的工作。这个项目整个完成的话，是构建了一个安徽和力的协同的信息管理系统。我们是一个集大成者。我们设计的平台有SolidWorks，UG，还有Pro/E。分析平台Altair，Ansys，Cosmos还有管理平台，HELIPDM还有辅助制造UG，还有制造管理HMS，还有协同沟通管理。这些软件大家可以看到，我自己个人感觉确确实实是花样百出，什么都有。这只是当前在用的，已经在历史过程中被逐步演化掉的还有很多。我们在93年引进了IDS。我们一个是要适应自己企业的需求，还有一个适当的先进性，还有最重要的一个是作为供应一方还有企业一方两个能够互相理解对方，那么在这种情况下，我们就能够达成合作。这个也是和力当前的一个现状。前面铺垫了这么多，看看和力的信息系统到底什么样的。
    我在这样一个框架图上面看到我们的体系分成三块。一个是工程这块，我们完成设计构思，使用了我们APM，就是项目管理平台来进行沟通管理。当然这个项目管理平台贯穿整个管理当中。包括了CAD，CAE的体系。在完成之后，有工艺规划，这一部分正好是我们从概念到工程设计，到工程图纸，到制造工艺的规划的过程，全部在PDM体系进行管理。在完成了之后，还有我们的ERP系统集成在一起，在必要的数据同步的方式传递到ERP方式里面。可能这是我们的一种做法，当然具体怎么样同步，今天可能来不及说了。往下有成本管理的体系，还有销售和服务，这是我们大的框架。这是软件的整个构成。在信息流这一块，我们可以看到从最上面的设计平台开始，到下面的分析、规划，到技术管理，到后面的生产管理，那么最右边的有一个系统信息的资源库，在和力的体系里面，随着整个项目的实施，从研发过程，到产品的实施的过程当中，在系统里面可以展现出来。
    一个是我们做了一些产品的优化，是基于我们的管理平台来做的，为什么在这里跟大家讲，介绍这么一个非常普通的事。在企业里面大家可能遇到这样的问题，就是比如说一键多号的问题，比如说经过一段时间以后，产品的零件库膨胀的很厉害。大家看在我们上PDM和PDM之后的话，02年的数据的话，我们下降的幅度很大，到了05年几乎大幅度上升，轴承的种类，在种类当中从54种发展到了23种，整个控制效果得到提升，同时数量被压缩了，不得不有很多的东西新生出来。使原有的系统逐步破坏了。我刚才记了备忘录，我不知道大家赞同不赞同，破坏制度最厉害的是领导，破坏标准最厉害的是工程师。我们为体系建设了很多的规则，很多的制度，不遵守制度和规则的就是科学家们，就是我们的工程师。这个大家可以看，不是看到害怕它，因为我知道怎么对付它。下面我做的工作把这个合理的压缩下去。
    刚才我们山大的软件提到了编码的事情。我们非常重视编码。我们在自己的研发的平台上面，严格的使用编码器。嵌入到三维软件里面，要向产品库里面提交这个设计成果的时候，必须通过编码库的认证以后才能进去，同时需要申请编码，得到合法编码之后，才能进到库里面去。这是关于整个产品的过程的一个大致的描述。或者说用一点点案例讲一些故事。那么我想的话，作为我们和力来讲的话，在实践的过程中就是产品配置。作为叉车这个产品是大批量生产产品，几乎每一台产品都是一样的，是配置的产品，如果没有好的工具支持它，我原来计算过，作为产品可能有400万种配置，但是我今年到9月份的时候，才生产了两万台这辈子不可能生产几百万台，只有产品配置才能支持它。也只有产品配置才能支持在生产过程中的版本管理。所以我觉得现在说对于和力取得的这些成就，那么在信息系统的角度来看的话，一个很好的产品配置的话，管理的话，对和力的信息的话，起到一个非常重要的支撑的作用。这个产品配置是我们整个管理系统的一个核心。在PDM里面，在ERP里面，体现了产品配置的东西和内容。
    这是一个解释产品配置的东西，大家看一下就明白了。我们通过产品配置器，用PSP做二维或者三维图纸提取BOM转换到PDM系统或者ERP系统的过程，我们同样从图纸上面提取或者从三维模型提取装备数据以后，通过BOM工具转换成ERP使用的BOM。现在已经支持这个配置，转换过程当中可以转换到ERP里面去。我们现在的转换，尤其在配置信息转换的话还很初级。到了ERP系统里面添加很多的配置信息，才能满足生产管理需要的内容。这个过程的话，有一个案例，刚才拿手机的时候想的是做微软的系统提供了这样的手机，自己有类似的软件，但是它自己做集成的时候，我喜欢便签的功能它不提供，一看有便签的话是语音便签，而OUTLOOK的便签诺基亚支持。虽然是同一家公司的产品，他们号称尽量把他们无缝集成，但是转换的过程中有很多的东西不能转换，让人感到很遗憾。同样我们的系统里面存在这样的问题，不能完整的转换过来，这是我们今后需要努力却消除的障碍或者问题。
    我们的产品配置表是基于将近7年的实际运用。从94年到01年研发的配置器，有三种关系，“与”“或”“非”的关系。原来只支持“与”“或”的关系，现在增加了“非”的关系，使我们使用的过程中有很多的简化。作为和力的体系，现在依然处于单向同步，单向集成的过程，那么我们今后还需要建造一个集团化的应用系统。这个应用系统的话，因为和力现在的地域不是在合肥一个地方了，在全国各地都有单位了，需要把产品的信息迅速安全的转移到安全的地方去。另外还有一个大家听说过吗，大概PDM三个字叫做产品数据管理，但是在我们公司，和力有另外一个民间说法叫跑得慢系统，为什么呢，因为PDM跑得慢，因为它的模型，里面的产品数据太多了，一个三维模型在实体模型的话，调用的话需要五六百兆，调用的时候，作为用户来说那个心情很难承受。所以我讲我们今后的话，对这个体系进行改造把PDM上它跑得更快一些，可能还会变成PIM，漂亮的管理系统，我们希望有这样一个效果。
    最后我讲一下关于三维设计，因为原来跟我说的时候讲数字化，在这块准备了两张片子。作为一个制造型的企业来讲的话，必须有自己的设计，那么如果你要有自己的设计，一定会走到三维的体系上去，那么作为和力来讲，94年开始实践这个道路，前面走的很不顺利。因为不够普及。我们买了七套IDS，花费了不少钱，大家在实验室里面看，不能够普及。01年的时候我们把这个平台普及化，我们讲一人一人三维软件，每个工程师可以随时随地可以用得上。我讲这个一定是正版的三维软件。我们的产品三维化的以后带来的好处，这个正好就是一个案例。我们在接到这个集装箱的增高机，基本上被国外垄断了。我们和力没有做过，问你们敢不敢接这个活儿，我们总工程师65岁，仔细检查了这个需求，看了一下国外的老外的产品的情况，最后咬牙说我们干，多长时间，七个月，从没有概念开始到交付产品七个月的时间。当时在一个月以后提交了效果图，右边是交付以后的产品。基本上除了颜色的差异以外，没有不同。那么这个产品是在和力来讲作为一个典范，数字化设计，数字化的制造到数字化的交付，包括ERP的支撑都是一个数字化的，这个里面还有5个月的进口件的时间，七个半月交付了。如果没有一个很好的信息平台没有办法满足客户的需求。所以作为一个信息系统来讲的话，是千奇百怪，什么都有的，但是你选择你选择你合适的，就是对你企业产生效应的东西。但是有一点不能把它神秘化，不能把它万能化，可以用我刚才说的手机案例印证这个事情。
    我最后讲一下在和力完成了这个设计过程，当然有CAE也是我前面准备的片子。这是近期做的工作，也顺便汇报一下。和力的产品从炼钢开始到交付产品，它的产品链很长，制造过程比较复杂，涉及到方方面面，大家可以说这个生产模式不好，交给别人做的就应该交给别人做。这个产业链长的话，设计的很多。那个车的引擎造，那个模具造好了以后再改的话非常费钱，我们先进行模拟，然后给尺寸，还有一个落料的要求。这是一个案例我提一下。
    我把前面说的做一个小的总结。我的题目是《从蓝图到“蓝图”》第一个是我们的工程的图纸，92年我们做电子化，95年我们这个用蓝图，经过12年的建设，我们从蓝图到用蓝图，到管理现代化，信息化，我们发现我们在信息管理方面又落后了，尤其是技术平台的支撑上面又落后了，我们现在回到一个新的蓝图，我们在刚才说的产品应用成功的系统上，做到全公司的研发数字化的工作，我们为它构造了一个新的研发数字化的新的蓝图。这个也是我们和力今后要做的工作。那么有兴趣的厂商或者专家的话，可以跟我们进行一些联系，我们也希望得到专家的支持和帮助。我们共同来把中国的企业做好。
    最后我想说信息技术正在改变我们的世界，我们也在享受信息和的成果。那么信息技术为和力为我们所有的中国企业为我们的企业的发展保驾护航。我的汇报到此结束，谢谢大家！

非常感谢合力张总的精彩的介绍。讲述了很多企业关心的问题，还讲述了很多企业的心声。我们最后一个环节，还会邀请上今天演讲的几位嘉宾，做一个现场的研讨。邀请演讲的嘉宾上台。其实刚才张总说到PDM跑得慢，我想到PLM另外一个说法叫拼老命。希望大家在信息化建设的过程中不要拼老命啊。我是2001年离开这个领域，从软件公司走到一个比较中立的媒体和研究机构。我很关心今天企业用的PDM的系统跟五年前用的系统到底有什么改进。

嘉宾现场研讨