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乘信息化之势,QAD铸就航天模塑管理变革

2018年12月19日     作者:e-works  王阳       
关键字:信息化  航天模塑  QAD  ERP  
随着企业规模快速扩张,如何加强管理,实现集团化管控,成为了航天模塑面临的最大挑战之一。

   采访航天模塑常务副总经理曹建时,他随身携带的文件夹里放着一份《成都航天模塑股份有限公司ERP系统规范应用监控管理方法》,这是他主管信息化以来,倾注大量时间和精力的一个项目。

   今年是航天模塑从集团层面统一规划实施ERP项目的第三个年头,从最初选取两家子公司进行ERP试点,到二期项目中更大范围的实施和部署,再到如今集团16家企业上线ERP,曹建参与了所有的过程。在曹建看来,ERP系统是支撑航天模塑信息化战略至关重要的抓手。

航天模塑常务副总经理曹建

航天模塑常务副总经理曹建

   航天模塑成立于2000年,隶属于中国航天科技集团公司,是一家专业从事汽车零部件研发与制造的高新技术集团企业。航天模塑总部位于成都经济技术开发区航天工业园,在成都、武汉、重庆、长春、青岛、天津、南京等十四个城市设有20家分子公司,其产品包括汽车内外饰件总成、动力总成以及特色工艺件等注塑类零部件。航天模塑拥有强大的产品研发能力,有7家国家高新企业技术,4家省级企业技术中心及国家级实验室。

   应该说,作为传统的汽车零部件制造企业,航天模塑信息化建设起步有些晚,但企业管理层高度重视,亲自挂帅参与核心信息化项目的设计与具体目标制定,还创新性地提出后评估和考核机制,给企业带来的管理变革显著。

   采访航天模塑信息化的另一个特殊意义在于,作为一个由航天国企背景改制、如今全市场化运作的集团型企业,他们的转型之路能为其他尚未转型或正在转型的企业提供很好的参考与借鉴。

成都航天模塑股份有限公司

成都航天模塑股份有限公司

多重挑战,汽车零部件行业发展承压

   2018年,汽车行业发展遭遇低谷。12月份财经类杂志不乏以《汽车业至暗时刻》《SUV急刹车》等作为封面文章,一定程度上显露出全球车市增长引擎哑火、头部企业裁员关厂的现状。

   根据中国汽车工业协会公布的数据,今年11月,我国汽车产销比上年同期明显下降,延续了7月份以来的低迷走势。伴随着2018年第三季度整车产销量的下滑,市场对于第四季度整车产销的下滑已有预期,这一影响也传导到了上游的汽车零部件领域。

   在曹建看来,随着汽车零部件行业进入科技大变革和产业大重构的新阶段,行业中外资企业占领核心市场,内资企业业务主要集中在中低附加值非核心产品,一方面价格竞争成为项目获取的主要手段,另一方面资源和环境硬约束、日益严格的各类强制性标准的出台,制造成本的上升和销售价格的降低导致零部件企业成本控制压力逐步增大。

   与此同时,出行服务、自动驾驶、数字化与电气化四大趋势正在持续改变汽车行业,伴随着新能源汽车和造车新势力的崛起,部分零部件发生了颠覆性革新,这又将削弱传统零部件企业的优势区,导致区域性竞争格局的变化。

   曹建甚至认为,未来三年是汽车及零部件行业生存考验期、转型升级的战略缓冲期。而只有不断强化企业核心竞争力,汽车零部件供应商才能在多重挑战下可持续发展。

厚积薄发,航天模塑构建企业核心竞争力

   从配套供应综合实力的层级分布上来看,我国汽车零部件企业大致可以分为三个梯队:第一梯队为处于行业领先的企业,主要是国际著名的汽车零部件供应商,在研发、制造、品牌、技术、资金等方面有明显优势;第二梯队多为合资业和实力较强的内资企业,技术、成本优势明显、机制灵活,部分企业为上市公司,在行业内具有较高知名度和实力;第三梯队技术研发能力较弱,是市场的跟随者,但具有明显的成本优势。

   具体到注塑零部件方面,因塑料具有重量轻,易加工等优点,其应用能有效降低汽车的重量,达到节能减排的目标。同时,随着塑料材料物理、化学性能的不断提高,塑料材料已经能部分代替钢材应用于汽车零部件中,尤其是新材料及新成型技术的出现,使得注塑零部件在汽车工业中的消费量日益增加。

   由于大部分塑料零部件需要依靠模具成型,使得模具开发成为塑料零部件生产的基础,而模具开发又需要依靠产品设计进行,因此结合汽车注塑零部件的特点及汽车零部件行业企业的总体特点,可以从产品设计、模具开发和注塑生产三个环节划分行业竞争格局。在竞争过程中,具备较强的产品设计能力、模具开发实力并能对高精度塑料零件进行规模化注塑生产的企业具有最高的竞争能力,航天模塑就属于这一阵营。

   有着航天企业技术底蕴的航天模塑,在注塑工艺技术、同步研发及创新能力等方面建立了较强的竞争优势,经过多年的发展和积累,在产业布局和客户资源品牌方面也颇具实力。曹建告诉记者,航天模塑的企业竞争力主要表现在三个方面:

   首先,完善的国内产业布局及产品线。航天模塑已在东北、华北、华东、华中、华南、西南等全国主要汽车产业基地建立了20个生产基地,直接配套集群内整车厂和一级供应商,实现与整车厂的协同发展;产品系列齐全,覆盖了主要汽车内饰件、外饰件、发动机系统塑料部件。

   其次,强大的客户资源和品牌优势。航天模塑形成并拥有稳定和庞大的优质客户群体,覆盖主流整车厂和全球知名一级供应商,包括一汽大众、上汽大众、神龙汽车、东风汽车、长安汽车、北汽集团、广汽集团、吉利、长城、奇瑞等。依托强大和稳定的客户资源网络,公司在汽车零部件行业内树立了良好的品牌形象,并享有较高的市场知名度。

   第三,成熟的工艺技术及同步研发和创新能力。通过积极开展新型工艺技术的研发,航天模塑已拥有专利技术192项,并先后实现多项重大技术突破。逐步发展成为国内少有的同时具备模具设计生产和汽车零部件同步研发、制造能力的公司。值得一提的是,航天模塑的核心研发团队在上世纪80年代就开始应用CAD/CAE等技术,具有深厚的研发能力,可以与整车厂联合进行零部件同步研发,获得了客户的高度认同。

   得益于这些竞争优势,过去三年,航天模塑经营规模不断扩大,盈利能力稳步提升,资产规模从2015年末的31亿元增长至2017年的41亿元;营业收入从2015年25.7亿元增长至2017年31.9亿元,实现11.4%的年均增长率。

时不我待,企业规模扩张倒逼管理升级

   在企业发展过程中,航天模塑发起了数次并购,并购企业所在地区、人员规模、业务模式、企业文化都不尽相同,这意味着每一个成员企业的加入都使得航天模塑的管理难度再升一级。

   曹建坦言,随着企业规模快速扩张,如何加强管理,实现集团化管控,成为了航天模塑面临的最大挑战之一。

   从航天模塑的经营特点来看,多工厂、多地域、多组织、多文化已经成为企业发展趋势,一定需要用信息化的手段解决经营管理数据的准确和即时的传递及共享;另一方面,企业来自于外部环境的压力也在增加,为了应对来自国家政策、行业发展、客户、供应商、竞争对手的多方位、多角度的压力,航天模塑必须抓好财务管理、质量管理、库存管理、销售管理。但在缺乏信息化手段的条件下实现管控是非常困难的;随着航天模塑多地域的分子公司越来越多,如何保证资源共享、统一调配、业务流程和规章制度落地、各种业务数据的查询统计,分析及绩效评价过程监督,这些都是航天模塑亟需解决的问题。

   总而言之,无论是环境压力、自身发展、经营需求,航天模塑都需要建立一个信息化管理平台。

   国家政策和行业发展趋势亦是如此。随着国务院颁发实施《中国制造2025》行动纲要,为中国未来10年的信息化、自动化和智能化发展提供了纲领性指导。当今世界信息技术创新日新月异,以数字化、网络化、智能化为特征的信息化浪潮蓬勃兴起,全球信息化已经进入全面渗透、跨界融合、加速创新、引领发展的新阶段。

   在曹建看来,信息化有利于航天模塑这样的集团公司内部潜力挖潜,寻找企业内部的利润增量,充分整合内部有限资源;同时收集、保存公司运营过程中的各类数据、信息资产。“随着航天模塑集团公司规模越来越大,管理也会越来越复杂,所以公司信息化建设已刻不容缓,信息化建设越往后拖,风险和难度会越大。”

两管两控,QAD ERP助力航天模塑管理变革

   2015年初,航天模塑成立信息中心,曹建带领团队在8个月时间内编制了四版《十三五信息化规划》。“这是航天模塑信息化建设的顶层规划,回过头去看这个规划非常有必要,”曹建非常肯定当初的工作。在这份“十三五”规划中,实施ERP项目成为了重中之重,同时航天模塑也制定了MES、PLM等项目的时间表。

   在最终进入航天模塑选型名单的五家ERP企业中,QAD凭借深厚的行业积累和技术实力赢得了航天模塑的青睐,梯升资讯则作为实施合作伙伴全程参与ERP系统的建设。作为国际化的软件公司,QAD在汽车行业深耕多年,具有非常丰富的行业经验,有关数据显示,全球汽车零部件行业排名前100家的企业中约有66家企业在应用QAD ERP系统。

   在推进ERP实施过程中,有一点曹建很明确,那就是要通过ERP系统达到“管资源、管流程、控费用、控风险”——两管两控的目标。

   项目初期,航天模塑通过QAD EE系统的试点实施和17家分子公司财务模块的实施,对企业核心业务流程进行了全面梳理,并在系统中予以规范、管控,实现了高效率、高质量的信息存储及共享,为企业经营决策提供了数据支撑。在两个试点企业实施ERP项目,航天模塑初步构建了基础的集团管理框架,为后续集团范围内快速推广打下了坚实的基础。

   在一期项目成功上线的基础上,QAD ERP得以快速复制、全面推广,最终实现全集团信息化管理,打造成为航天模塑集团统一的信息化管理及应用平台。

   如今,ERP已经贯彻到航天模塑的十大管理体系中,不断地推动着企业的管理变革:首先是决策管理,实现了由传统的决策向基于知识的科学决策变革;项目管理,实现了由部门级向企业级项目管理变革;成本管理,实现了由核算型向分析型变革;计划管理,实现了由多级计划向一体化计划体系变革;研发管理,实现了由分散研发向集成产品开发、协同设计变革;质量管理,实现了由事后检查向全面质量管理变革;营销管理,实现了由利润优先向客户价值体现变革;市场管理,实现了由交易管理向策略性采购变革;沟通管理,实现了由传统沟通向价值链网络协同变革;数据管理,实现了由滞后分散向实时共享变革。

   在部署ERP系统的两年多时间里,曹建感触良多,除了让航天模塑步入越来越规范化和制度化的管理轨道,他带领着信息化团队也吸取了很多教训,总结了很多经验。

   曹建总结说,企业信息化首先一定需要顶层策划。明确公司信息化的指导方针、发展战略及建设规划,有了统一明确的公司信息化建设规划,就有了实施的具体方向及内容。按照规划,编制年度的具体实施计划及方案,进行分阶段分步骤的推动信息化建设。由试点单位到经验总结,到全面铺开推进。

   其次,强化领导对信息化的认识。信息化建设是一个系统工程,是一场对传统观念和管理方式的一场变革,也是一场对习惯行为和做法的一次挑战,会触动多方面的行为和做法。同时信息化是一个技术专业性很强的、涉及技术行业面较宽的一门技术。所涉及到的单位领导及实施人员,要既懂业务又懂IT相关知识。企业需要在不断加强对信息化建设知识的学习基础上,提高对信息化的认识理解。

   另外,信息化实施单位必须具有良好管理基础。信息化建设必须建立在企业的业务流程固化、机构设置完整、基础数据已分类规范、企业内部经营管理正常、客户和供应商体系健全的基础上,这些都是在信息化建设实施前所应该具备的基本条件和前提。数据是信息化建设最重要的资源和要素,离开了数据,谈不上信息化。

   最重要的是,“统一规划、分步实施、切合实际、循序渐进”是推动信息化建设的基本原则。总结别人的经验和教训,结合自身的情况,制定实施的原则和作法,是信息化建设非常关键的环节。要科学理智地推动信息化建设工作,要尊重科学、要持续专注去推动建设工作。

  笔者手记:

   目前来看,航天模塑的信息化建设严格遵照着“十三五”规划的框架进行,尽管个别子公司和项目有所滞后,但总体来说在可控的建设节拍中。对于航天模塑的信息化工作,曹总推进地非常坚决,在采访中他多次强调,是企业自身的发展驱动着信息化建设,而非其它因素。他还说“企业信息化就像高速公路,一旦上了高速车子就没法掉头,最低车速还不能低于60迈。”

   整个采访过程中,曹总诸如此类的金句还有很多:“奖励要给关键用户、惩罚则给领导和总经理”、“让业务人员走向前台,IT人员退到后方”、“信息化对管理基础好的企业是锦上添花,对管理基础不好的是雪上加霜”……这些都是曹总在航天模塑信息化过程中不断探索和实践的感悟。除此之外,他还在集团内建立了两大平台:一是学习平台,将信息化的意义、内涵、最佳实践等文章传递给更广泛的业务人员;二是运维平台,让业务人员和IT人员相互交流经验,讨论问题、解决问题。

   还有两年就退休的曹总,其职业生涯其实可以伴随着企业信息化“十三五规划”任务的完成画上圆满的句号,但他显然不满于此,他认为有责任将信息化工作更好地延续下去。在采访中他多次提到了“十四五”期间航天模塑可能会涉足的项目,他希望到2025年结束,整个集团可以打造成为数字化工厂。而他需要做的,就是带领团队做好总体规划,让后来者按步实施。

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