把协同进行到底

    PLM整合企业信息化软件的架构关键在于协同，在于产品生命周期管理过程中，连接、整合各个系统，并借此把供应链中上下游厂商及顾客的产品信息与制造核心流程互联互通，进而节省开发及制造产品所需的成本及时间并尽可能的激发产品创新。到目前为止，PLM系统的整合框架应用案例中，对于各个系统中的数据整合哪些、如何整合、如何协同整体业务同样也刚刚起步。

    不难想象，在下一个PLM浪潮中，仅仅连接各个系统的数据是远远不能实际需求的，如何利用PLM更好地协同各个系统和业务将成为解决方案、软件设计的重点。软件设计中将重点考虑对协同模式的研究和支持，而不仅仅是简单的Check In/Check Out和工作流。如何组成一个高度协作的企业研发团队、如何整合现有的CRM、ERP、SCM系统、如何构建一个协同企业将成为下一代解决方案要回答的关键问题。

    正如一个地区、一个国家想要发展，就必须坚持“产品至上”的策略一样，PLM系统要发展就必须把协同进行到底。

图1 企业信息系统整合架构（诺门架构）

图2 PLM产品全生命周期运作示意图

    我眼中的PLM
    宋天峰

    PLM应用还只处于初级阶段，各软件厂商所推出的PLM产品，更多地是为了炒作。

    PLM是将产品生命周期从市场、研发、试验、投产、销售到售后的整个过程实现有效管理。听起来似乎很简单，其实是个很复杂的过程。现在产品生命周期的每个或某些过程，基本都用相关软件进行管理。上游有SCM（供应链管理），中间生产阶段有ERP、APO，下游有销售和客户管理CRM，以及支持研发数据管理的PDM（产品数据管理）、PS（项目管理）、研发和分析的CAD，CAE软件，支持生产工艺的PPC、CAPP，支持数控加工的CAM，无不是围绕产品在做辅助支撑软件的文章。可能所有这些软件都很好，但不一定是企业必须具备的。
    不同企业，不同阶段，对软件需求也不尽相同。当企业发展到一定程度时，当数据量增大到必须通过计算机来管理时，必须要引进适合企业发展的软件。如果没有达到这种程度，可能通过人工来管理会更灵活。

    PLM的两大阵营

    现在软件企业提供的PLM解决方案，主要分为两大阵营:一个阵营是由专业的PDM供应商发展而来;另一个阵营来源于专业的ERP厂商。这两者都在向上或向下集成CRM、SCM等系统，形成所谓的PLM。
  
    PLM的核心是统一数据源，实现研发、销售、生产、供应、仓储、财务、售后等业务的无缝集成。因此，PLM主要目标是整合以PDM为核心的产品数据平台和以ERP为核心的产供销资源管理平台。但目前软件供应商各有所长，很难让所有系统实现无缝集成。

    专业的PDM供应商的优势在于与CAD、CAPP、CAM、CAE等系统的集成。而对于由ERP发展来的PLM供应商，其优势在于与SCM、CRM、HR等系统的集成。两者中前者重点管理与产品相关的静态数据，而后者重点管理的是交易数据。静态数据是ERP运行的基础，而ERP中收集的信息又反之促进产品平台的完善。

    现有数据的传递方式，分为三种。使用最多的是手工二次导入和导出，也就是两类厂商互不干涉对方的运作，信息传递不畅;其次是通过接口程序定时更新，虽然比前一种情况有所改善，但安全性和实时性都难以保障;另外是无缝集成，也就是在同一个数据库平台上开发，数据互相关联。企业运营的所有业务数据都集成在一个平台，互通有无、互相提供数据、互相共享数据，可达到最优的工作协同，工作效率能得到最大化的发挥。在这三种方式中，第三种方式显然是最好的。

    选型经验谈

    选择PLM解决方案，要根据企业自身的需求进行选择，我们实施PLM，核心是实现产品数据平台和企业资源平台的整合，减少中间环节，使所开发出来的产品更符合市场的需求。通过整合，一方面缩短产品从研发到投产的周期;另一方面可以从系统中及时获取其它部门提供的相关信息，为产品研发和改善提供依据。

    制造型企业的核心是产供销，所以应选取以ERP为核心，使其它系统与ERP系统整合的模式。而研发型企业的核心是研发和协同，应该选择以PDM为核心的系统，向SCM、CRM、HR、ERP延伸的方式。其实对PLM需求更多的还是制造型企业，此类企业核心是整合所有与生产相关的数据源，实现数据流，信息流，资金流的三流合一，最大化的实现各业务系统间的协同。

    随着时代的发展，现在各企业生产模式都逐步向多品种、小批量、定制化生产的方式转变。市场对产品从研发到投产周期的要求越来越严，企业需要在最短时间内满足客户更多的需求，这需要研发部门在最短时间内做出反应。比如现在客户的“特改需求”层出不穷，而对周期的要求又非常短。从客户提出要求，到技术、设计完成，下达指令投产一般需在一天内完成，因此，没有高效协同平台达不到要求。

    现在在同一个平台工作，销售指令一旦下达，各部门都能很好接到指令并开始各自负责的工作。各部门工作完成后，系统内用于指挥生产的各类数据也就生成了，没有任何的重复工作和等待。另外，通过此种方式，各部门可以很方便的从系统中提取所需信息，比如研发部门可以提取历史销售信息、产品配置的被选信息、零部件的采购信息、领发料信息、客户的习惯和需求等。研发部门通过分析后，来指导新产品的研发和老产品的完善。

    【实施PLM的核心是对企业整个业务流程的整合，在整合过程中，需要对现有工作分工做较大调整。如何处理抵触情绪就显得很重要了。】

    实施以统一平台为目标

    企业实施PLM，不论采用何种方式，应该以实现研发、产供销、财务等平台的统一为目标。只有这样，才能实现最大化的协同，

    PDM和ERP集成，需要统一数据平台，比如零件与明细要与ERP中的物料模块与BOM统一，与产供销相关的产品配置和工程变更统一。但用于研发和分析的CAD，CAE软件是否要集成进去，就要看实际需求和代价，我们将这类项目称为“锦上添花”的项目。

    实施PLM，核心是对企业整个业务流程的整合，在整合过程中，需要对现有工作分工做较大调整。企业如何看待和处理这种变革将会直接影响PLM是否能够成功实施，特别是在做研发与产供销整合的时候，因为对于一个制造型企业来说，研发和产供销往往是两个相对比较独立的领域，特点各不相同，相互之间惟一的纽带就是产品，这是整个PLM整合环节中最困难的一项。而要实现整个产品生命周期的协同和提高反应能力，这部分又是最关键的。
  
    研发和产供销整合的关键在于产品相关数据（物料，明细，配置，图纸，工程更改等）的整合，很多企业与产品相关的数据都是由研发和技术系统管理，生产用到的数据需要另外一个部门来转换。这样的结果，除存在重复工作，出错机率大，从研发到投产周期长，反应速度慢等弊端之外，另外一个后果是，研发对生产的关注不够，与产供销之间的协同性很差，对其它系统所提出的问题不能快速反应，也很难从产供销数据中分析出有价值的信息用于支持下阶段的创新和研发。

    解决这个问题的关键是要将研发和产供销数据统一到一个平台，自己提供数据并更新，互相利用对方提供的数据协同工作。这样一方面数据质量得到了保证，另一方面各个部门都可以在第一时间得到所需的数据和信息，反应速度加快。不过，这样研发人员需要在系统中维护相关信息，而这一部分工作是他们过去不需要负责的，这样增加了他们的工作量。在碰到此类抵触情绪时，如何能处理好各方面关系和获得领导的支持就显得很重要了，否则工作很难开展。

    另外，还需要通过整体提升效率，用系统能带来的便利性，说服相关人员，因为在没有正式熟练使用系统，系统的效能还没发挥出来之前，他们只能看到工作量增加，看不到减少的部分和所带来的便利性是正常的。这时一定要坚持下去，时间长了，员工逐渐熟悉系统后，自然会理解。另一方面，在运作过程中，在内部进行合理调配，有效的利用各方面资源，使员工的协同工作意识在整个企业和部门内部得以加强。因此，PLM实施一定要得到公司高层领导强有力的支持。