三个日本公司的个案（Cases in the Transformation of Ba） 为了创造知识，公司在组织设计（organizational design）方面，应重视场所 （ba）所扮演之重要角色。因此，公司该如何去创建场所，以确保组织内部的各个场所能持续的转换，以利知识之创造、传播及利用，值得重视。兹将日本夏普（Sharp）、东芝 （Toshiba）、前川（Maekawa）等三家公司建造场所（ba）的三个个案分别说明如下：
   
    （一）夏普（sharp）：建立各种专案小组（project Teams），作为知识创造的场所
   
    夏普利用各种“紧急专案”（Urgent Projects）来处理公司重大的科技或产品之策略性发展计划，结果相当良好。由公司中层主管所领导的各个“紧急计划小组” （the Urgent Project Teams）在公司总部全力的经费支持，而且可优先使用所有公司之资源，并可动用各单位优秀之相关人才之优越条件下，必须在18个月内完成其计划。每项专案计划事先须经公司最高层的研发决策会议一“技术审议会”（the General Technological Conference），审查通过。
   
    为了解消费者之需要及价值，公司另设有“创造性生活方式研究中心”（the Creative Lifestyle Focus Center），并建立各种系统来创建“新产品概念”（new product concepts）。例如，夏普公司於1985年首创“趋势领袖系统” （ the“Trend Leader System”）。选取600名各类的外界人土，包括中学生，已婚上班妇女，以及70多岁的老人等，组成具有指标性之“领先消费者”（leading consumers）。公司让这些人集聚在一起，进行面对面的交谈及互动，可因而产生大量高品质的隐性与显性知识，并据以预测今後一至十年内之消费趋势。
   
    （二）东芝（Toshiba）：创建“高阶策略部”，让公司变得更机灵
   
    东芝传统上是一家很注重阶层企业制度（the hierarchical business system）的公司，主要的事业部门（Business Divisions）包括： 1．资讯与资讯系统，2．消费性产品，3．电力与工业系统，以及4零组件。为了知识之创造，公司特别增设了一个跟各事业部门同等级的“高阶策略部”（ADI Group；负责Advanced l Strategy）。高阶策略部（ ADI Business Group）之宗旨乃在将公司的核心技术或知识（core technologies； knowledge）有效的移转至新事业单位（new businesses），并使公司在管理方面能强化“创新”（innovation）、“挑战”（challenge）与“速度”（speed）等观念。它的任务则是为公司在互动多媒体领域 （interactive multimedia field）提供新市场与新的商业机会，主要重点包括无线通信基础设施 （wireless communication infrastructure）、数位广播（digital broadcasting）、互动电视（interactive TV）、网路用具（internet appliances）与DVD等。
   
    东芝新近上任的总经理深信，该公司今後应积极转型及演变成一家很机灵的公司（an“agile”company）。因此，特别重视在传统的公司结构中增设“高阶策略部”（ADI Group），以建造一个创造知识的场所（ba）。为了创造及发展知识，该事业部采取下列四项“关键策略”（key strategies）：
   
    1．强化对速度与机敏之意识（ to intensify the sense of speed and agility）
   
    2.改变对会计年度之思考态度，要有急迫感 （to change the fiscal period mind set）
   
    3.创造一个无界线的作业夥伴关系，破除本位主义（to create a boundaryless operation－partnership）
   
    4．适时投资，以利尽早在新兴市场占有一席之地（to inverst to get an early foothold Inemerging markets．）
   
    高阶策略部（ADI Group）采扁平化而富弹性之组织结构。在公司高层之强力支持下，它能跨越公司的各事业部门，积极促进知识交流，而且能独立自主的运作。由该部与其他事业部所选出的“关键技术经理”（ key technology managers）通常每两周聚会一次，以加速核心技术之交流与决策程序。公司各专业部门须拨出0.5％的销售额来支持高阶策略部。该部一年的预算经费约为300亿日元，相当充裕，因而可放手去创造知识与技术。
   
    （三）前川（Maekawa）：亲近顾客
   
    前川制作所（Maekawa Seisakusho）创立於1924年，为生产工业用冷冻装置（industrial freezers）之杰出企业，以“MYCOM”品牌闻名。在日本所有的工业冷冻器出口中，前川有90％之占有率，在世界市场则有50％之占有率。
   
    前川企业集团有独特的管理制度。它在日本总共拥有80家独立的公司，在外国则另有23家独立的公司，整个集团合计约有2500名员工。每家小公司按产品、核心技术与市场类型而分别设立，必须自给自足，而且须自觉它为构成整个事业集团的一分子，因而彰显了前川制作所特异的企业文化。
   
    前川的整个企业集团十分重视“亲近顾客”（ a closeness to customers）之基本概念。公司总经理Masao Maekawa再三强调，公司员工必须走进现实世界中，跟顾客打成一片，感同身受，使彼此间毫无距离，主客双方要形成一体，以便了解顾客之需要。（President MasaoMaekawa describes“getting out in the real word” as a way of “gapless co－experiencing”with customers．He points Out that it is vital “to indwell in the world of the customers， to achieve oneness of subject and object；this helps to understand the needs of Customers”．）
   
    为创造知识，“场所的概念”（the concept ofba）弥漫在整个前川制作所。无论个人、团队。个别公司与整个集团都很注重知识创造与流传的各类场所，以利公司在事业上或市场上能不断的成长与创新。公司不可有先入为主之成见，必须密切掌握顾客的感觉与想法，且应格外重视隐性知识与新知识之创造。
   
    从上述日本三个公司的个案情况可知，夏普、东芝与前川等三家公司都很重视知识之创造，并且很强调知识创造的场所（ba）。因此，这些公司的主管们都很注重空间的设计，积极介入知识创造场所之营建，以便使公司拥有知识创造与传播之动态性场所。然而，在实际采行之策略方面，因各公司之目标、条件与情况不同，各公司在营建知识创造场所的实际做法上彼此间则有很大之差异。
   
    六、结语
   
    知识是现今企业最有价值的策略性资源，也是企业维护其持久竞争优势的一个确切来源，为美日等先进国家所重视。由於东西方的文化与价值观不同，对知识之创造、传播及利用之看法及做法亦有所不同，值得相互参考及学习。
   
    日本一桥大学Ikujiro Nonaka教授对日本公司之知识管理策略与实务有精深之研究，受到美国及国际学术界之肯定。他提出SECI模型，强调公司的知识创造需具备良好的基本条件及场所。他利用该模型来解说知识转化与升级的螺旋式演进程式，认为知识之创造与转化可分为社会化（Socialization）、外表化（Externalization）、组合（Combination）与内化（Internalization）等四个阶段，每个阶段各有不同的互动及转化方式。他进而指出，创造知识的场所可分为原始场所、互动场所、电脑场所及练习场所，各有其特徵。最後，他举出夏普、东芝与前川等三家公司的个案，籍以说明各自在知识管理方面之做法及特点。