| |
 |
近期热点 |
|
|
|
相关文章 |
|
|
|
相关新闻 |
|
|
|
相关热贴 |
|
|
|
相关商城商品 |
|
|
|
| |
|
|
| 当前位置：企业管理 -> 经理人 |
| |
| | 第五届北京大学光华新年论坛精选之二 | | 发表时间：2003-2-10 特约撰稿人： 牛正乾 来源：投稿 | | 关键字：光华论坛 | | | 由北京大学光华管理学院主办、北京大学MBA联合会承办的北大光华新年论坛，每年一度，一线接触活跃在企业界、学术界最前沿的人物和话题，堪称国内迄今为止最具权威的经济类专业论坛，本网热心读者——北京丰科城医药有限公司牛正乾副总经理为本网提供了2003年论坛系列资料，本网选取部分内容，以享广大读者。牛正乾副总经理欢迎广大网友就关心的问题和他探讨（E-mail：nzqian@263.net）。 |
| | 主持人张国有谈核心竞争力
谢谢包总，当时我们希望所有媒体都能有像任总她们的好日子，下面我也谈谈我自己一些看法。
自从提出核心竞争力这个问题以后，很多人在研究，但是研究的没结果，找不到一个企业的核心竞争力是什么？如果你一旦提出来以后，马上有人跟你说这个不是，他还有其他理由反驳你，那么大家现在谈什么呢？谈核心竞争力就是企业的生存和发展的基础性的力量。
是难以超越难以模仿的力量，也是说你带不走买不来的力量。我们都在这个概念上进行分析，但是究竟是什么？比如说海尔核心竞争力是什么？他可能会说出一些理由，但是很多人也会争论，那就是在同一个问题上会有很多不同的看法，最后你可能一直追到一个大家所共同可以理解的一点上，一旦提到核心竞争力的时候，都会有不同的看法，说来说去，我说它决定不是一种因素，它是几种因素共同起作用一个合力，但是这种说法也不一定能够解释的通，比如可以把核心竞争力看成三种力量的结合：第一种叫特有的技术能力，国有企业应该有自己特有的技术能力，比如产品技术能力，有制造技术能力，有营销技术能力，这三种技术能力当中你能占一个就好，占两个更好，三个都有那是非常好的状态，可口可乐产品技术能力可能有优势，制造能力他在全世界做，销售能力更不用说了，他有他自己特殊的技术能力，技术需要解决问题的方法和手段，任何一个企业他必须有解决自己问题的方法和手段，包括媒体。这是我们所要讲的一个企业要有核心能力，必须有这一点。
第二点假定技术能够运行，技术能够转化竞争力的话，国有企业有时候不是没有机制，硕士、博士、设备也很精良也挺好，为什么不去呢？跟他采取模式和机制有关。那就是说你有没有一个能够支撑技术，能够使技术转化生产力的机制，有没有这个东西。你采用的是什么机制在运作？机制不一样，效果就不一样。
第三个谁来运作这个机制呢？谁来更新这个机制呢？是人和由人组成的团队，刚才几位老总讲的一些观点我非常赞同，他团队在起作用，文化在起作用。这个团队需要有一种理念，有一种学习的精神，特别要有自我净化的能力，由于有自我净化能力团队的存在，所以他再去更新不符合需要的机制，有了这种机制，他才去运作技术，把技术转化成竞争力。所以这样三为一体的组合才能够说得上企业有竞争力，或者说你做得好的话有核心竞争力。我一直在考虑一个问题，一个例子，我们都知道日本的汽车，比如丰田，比美国的汽车平均成本大概低800－1000美元，美国人很不服气，你怎么比我低那么多，所以他派他汽车行业老总在日本本土丰田汽车厂参观，和丰田在国外建的合资厂参观。丰田的老板大开厂门，你来吧，给他介绍自己的情况，后来有人说你疯了，你怎么敢把自己诀窍告诉别人，丰田老板说没关系，学到最后仍然是皮毛，结果一班一班人学习，回去以后成本怎么都降不了那么低？问题在哪？问题不是说美国不聪明，问题在哪呢？问题在于说美国和日本两个团队不一样，日本人所组成的团队他可以在非常艰难困苦的条件下仍然可以一丝不苟工作，把他事情做的零缺点，而且毫无怨言，他可以为企业利益牺牲自己，美国人不行，美国人一旦工作压到一定程度以后他要反抗，他要追求自己利益，他绝对不会为企业利益牺牲自己。
这是两个团队不一样，所以即使说你把全面质量管理，把看板管理，把零库存这些方法都学去了，他也知道该怎么用，但是他成本就是降不了那么低，你说区别在什么地方？区别在这个团队，这个团队理念，由于这个机制所形成规则，长期对这些人员训练的结果，飞行员为什么技术那么高超，一有情况他马上就有反映，那是千百万次训练的结果，你要把员工训练成了一种机制，到了他脑海当中根本没有哪一条，哪一个规则，我应该遵守什么规章制度，而是他本能有反映的时候，这个时候他机制形成了，他在这样一种机制的条件下，而且没有有意识的但是他确实在推动企业进步，这个东西是不可战胜的。所以你说来说去什么呢？要是说一个企业能够长久支持它发展的力量，决定这个力量是什么呢？你说是技术，好你现在这种技术有了以后，我把时间段拉开，拉成五年十年八年，你这个技术能够一直住优势地位吗，不可能，所以上百年企业你知道它经过多少年技术变化，所以你不能说某一种技术就是这个企业核心竞争力。
所以不能说用这样一种规则，比如民营规则，你认为有效的，过一段时间可能没效了，那么谁使它更有效，谁使它能够运作现在所需要的技术和资源？还是要靠团队，这个团队自我进化能力，所以说来说去核心竞争力引化成什么，就引化成人和由人组成的团队，能够得到规则的是理念，这个理念是由于企业的首脑集团在自己运作过程中产生出来的，然后变成规则，规则再变成机制，把团队训练成不可战胜的。所以有人并不把企业看成长寿性的机构，他就看成一个壳，当他需要的时候注册一个企业，不需要的企业就放弃掉，他追求的是团队理念和能力，我实现是一个团队理想，他做这件事情可以做很好，做另外一件事情也可以做得很好，对于企业核心竞争力就是具有一定理念和有一定规则的团队。
所以即不是一种技术也不是一种规则，而是有进化能力的团队，所以这种团队跟文化有关系，所以大家一说到核心竞争力就跟文化有关系，核心竞争力只不是说制造能力，也不是产品技术，也不是营销，最终都凝结在你企业的团队上，所以建设好一种团队，就可以使企业上百年可以经久不衰。
这个观点大家还可以讨论，国有企业也是这样，他有自己的技术，但更重要需要有自己机制，这个机制合理的情况下训练成合理的团队，所以说国有企业改革，当然从体制机制改革入手，更重要用一个好的理念和机制训练自己的团队。
武常歧谈战略规划应该注意的问题
我想问武教授一个问题，我们企业最近和清华科技组正在合作战略规划，在元旦开三天会中间，课题组给我们设计出来规划是一、二、三步走，我们老总希望第一步达到什么样的市场份额，在战略规划时候，应该注意哪些问题？
武常歧：
这个问题我想是这样，我最好建议你参加我们EMBA学习班，因为民营企业比较多，特别民营企业增长到一定程度以后，经营模式发生很大变化，原来家族式的几个人，不仅中国企业这样，全世界企业都是这样。我的建议就是说，实际上学校能够提供的是非常有限的，因为帮助企业发展有很多参与机构，大学教授就是提出想法，具体操作有些咨询公司，我不是说我们学校不做这个事情，但是我们学校和咨询公司和企业本身有分工的，我们可以把这个事情告诉你，我们可以做什么，我们不可以做什么？我们可以给你提供一个非常全面的系统的，使你自己知道在这个阶段应该选择什么样的合作伙伴，使你企业不断发展，就是这样
刘瑞旗谈国有企业如何做直销模式
现场提问：
加入WTO以后，我想请问刘总您公司怎么做直销模式呢？
刘瑞旗：
我先讲恒源祥，它原来是国有企业，它是商业企业，因为我们没有力量去搞直销，也没有力量去生产，所以我们是把工厂组织起来，把竞销商组织起来，把我们知识产权品牌放在中间，我们没有直销，所以我到现在在我手上还没有真正意义上卖掉过一斤毛线意思，我们现在也在讲消费者到底需要什么，我们公司进入市场时候我去卖产品的话，或者我去做产品的话，我们是卖一个概念给消费者，我记得好多年以前到我们公司工作的大学生，做一年以后，我问他恒源祥生产什么的？他既然告诉我恒源祥生产缩编毛线的，我说他根本没有搞清楚，其实恒源祥没有生产毛线，我们是生产思想的，我们用什么方法说的，我说我们生产海洛因的，现在是一号，明天是两号，做品牌就是这么回事儿，你把概念给他们，让他们追求心里需要和满足的意思。人们需要已经不是追求最好东西，是最能够满足他心里需要的东西，我们过去满足是穿的衣服饱暖，今天很多人都不是这样，他要满足他的鼻子闻一闻，他有眼睛看一看，要去付很大的代价，他用耳朵听一听，他是满足心里要求。你得到什么呢？得到心里的满足。最终传销不是直接销。
刘瑞旗谈国企改革与人力资源问题
现场提问：
各位教授大家好，各位好我是上海人，因为我们是100％的国企，今天下午分会场论坛我选择这里，我感到非常有收获，特别张教授的发言，把国企的核心竞争力，按照我们浦东情况，我觉得有一个问题请教张教授，顺便也想在座各位老总请教，大家都知道人的问题是我们国有企业一个大难题，在我们浦东有的企业老总新到一个单位以后，来一个大换血，因为他想干一番事业，也有的老总采取温良的办法，这就带来一个什么弊病呢，这样的单位顶多只有20％的人在拼命的干，是非常合格的优秀的员工，还有80％的人不能碰，刚才张教授说了要培训的，是的，有些老总也意识到这个问题，不断的培训，但是我想你们做教授的肯定知道，一个学生本底质非常重要，有的人培训一百遍，他都不会成为一个优秀员工，怎么办？所以我就在想，因为我们现在讨论国企，最大难题就是人的问题，我请张教授能不能请你学生做进一步深入讨论，团队不仅仅是培训，是不是还有更好办法，还有我们主席台上这些老总，你们有没有什么好的办法，怎么样解决人的问题，逼他走投无路，让他自己走掉，你们用什么办法逼他走？
刘瑞旗：
先给钱，直到他愿意走为止，当时我们公司有承诺，我说我的员工收入一定是比上年多，我们原来合同是国有合同，新的合同愿意走的话给你钱不愿意走留下来。原来我们在国有企业干事，企业赚多少钱，个人不会有什么想法，赚钱都是国家的，上交了，一改民营企业以后，不一样了，这个钱都是你赚的，那我拿多少，这个压力很大，因为他不是市场的价格来给你计算我在你这里服务，我为什么要拼命干的意思。
其实刚才张教授讲的时候也讲到文化建设，我们的文化叫普遍认同，深刻自觉。这个很难做到，因为我们也是考虑，我们当时说一句话，员工的收入要跟市场接轨，经营者收入跟你的效益接轨的意思，因此我们公司也是在考虑，因为这么一讲很多人会想，如果我们一个部门经理拿一万工资的话，年底还得给他奖金，驾驶员给他多少，你给他三千算不错了，那驾驶员还不高兴呢，我跟市场接轨，市场上驾驶员1250块，以后驾驶员也是1250元，我们所建立的文化很清楚，你一定需要改变的，你不改变自己，将来连你自己生存都会改变，你以后就会死亡，你不可能生存下去，这个得有一个过程，你一步一步走过来，国有企业一下子把这个问题解决，也解决不了，现在走进我们公司，我相信任何人走进看完以后，大家说恒源祥什么性质的，国有企业。 | | | | |
|
|
|
| |
|
