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| | 第五届北京大学光华新年论坛精选之二 | | 发表时间：2003-2-10 特约撰稿人： 牛正乾 来源：投稿 | | 关键字：光华论坛 | | | 由北京大学光华管理学院主办、北京大学MBA联合会承办的北大光华新年论坛，每年一度，一线接触活跃在企业界、学术界最前沿的人物和话题，堪称国内迄今为止最具权威的经济类专业论坛，本网热心读者——北京丰科城医药有限公司牛正乾副总经理为本网提供了2003年论坛系列资料，本网选取部分内容，以享广大读者。牛正乾副总经理欢迎广大网友就关心的问题和他探讨（E-mail：nzqian@263.net）。 |
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众专家谈如何打造企业核心竞争力
现场提问：
我是咨询公司的，我是北大第一届MBA，我们在做这么多年管理咨询过程中，其实帮助非常多的企业打造他们核心竞争力，比如最近一、两年围绕国有企业我们做过很多集团，各个都是非常大的国有企业，围绕他们企业战略，企业人力资源，企业核心技术打造的平台。围绕这些方面我们在做很多工作，我感觉每一个企业核心竞争能力不一样，可以说出一、二、三来，但是如果笼统作为百年老店的竞争力是什么？它是企业文化，去年媒体采访的时候，我想了半天，我说就是综合文化，所以我想就是企业文化的打造，我想中国企业尤其国有企业，倡导一种什么企业文化呢作为自己核心竞争力，就是自信，但是自信同时，别太自负了，同时我们要有一种竞争，但是同时在面对市场这种情况下，我们积极的善于去学习，这种企业文化我认为是国有企业里头相对来说要持续打造的，只有这样去做，我相信我们中国的国有企业也很有希望，就像总书记报道中讲的，两个毫不动摇。
张国有：
理念应该说是一个企业发动机，没有理念的企业特别是首脑和集团没有理念的企业，是非常糟糕的，首先一个企业要有思想，然后把理念转化成规则，转化成规则的时候比较难的，因为到行为时候只能用规则去规范行为，所以你要把理念转化成一系列规则。所以现在检验企业各种各样规则的时候，你就发现有些规则是合理的，有些是不合理的，但是你一旦用不合理规则规范自己行为时候，得到结果一定是相反的结果。
有了规则以后，接下来用规则管理，以规则为基础进行管理，实际上用规则训练自己的员工。恐怕这个是更难的一个，理念跟物化之间的矛盾，我就说只要把理念理顺以后，规则本身也是顺利的，然后训练成员工的行为，我为什么特别强调本能，因为文化是习惯，是一种传统，当你没有把它变成本能的时候，不能称奇为文化，所以这个过程比较苦。
有的企业建立一、两年，他说我这个企业已经有企业文化了，我说没有，你我所得到文化不是有机组合起来的各种各样理念和规则，比如有的从队伍来的，有从学校的，他都在做各种各样背景人到你这个企业来，但是这时候没有形成你这个企业文化，你这个企业什么理念，你这个企业什么规则，当你用这个理念和规则训练成为你这个企业文化所需要行为时候，那可能需要五年、十年、八年或者十年、二十年，那个时候才能说你有企业文化，中华民族文化和其他民族文化不一样，我们国家56个民族，每个民族有自己文化，文化变成维系这个群体运行基本力量，中华民族是用自己文化维系本民族的发展，所以说你可以采用世界上最先进技术，但是你用本民族文化作为动力来发展，企业也是这样，他可以采取全国最好的技术拿来用，但是一定是用你企业文化来作为动力，来作为力量来运行这个技术，所以你不可能拿阿拉伯文化到中国用，所以都是日本的文化运用全世界最先进技术发展了日本经济，美国他采用全世界技术用美国文化推动美国的经济，阿拉伯国家他也是用世界上先进的技术用阿拉伯国家的文化来推动他这个国家的经济，企业也是这样，你不可能用其他企业文化。
一说到文化很大，所以我不大轻易用这个词去讲这个问题，具体的就是说你第一要有理念，合理的理念，第二要有规则，所以最后可能跟企业之间比较，最终还是文化。所以谁能够拥有一种文化，这种文化能够赢得未来竞争优势，谁就可以在将来获得比较好的竞争的地位。所以现在一说到这个还是说要改变人的理念，改变行为规则，改变我们的机制，改变人的行为，实际上我们现在说中华民族的进步或者复兴，实际上还是改造我们这个国家整个的13亿国民，这个改造任务是很大的，所以我就说无论从理念也好，从规则也好，从信念也好，从物质也好，所以我觉得这个过程对企业来说是很重要的一个问题。
马金泉：
刚才这位老师提到人性化和物化统一的问题，我刚才也说了精神和物质的统一问题，我为什么要补充一下，彩虹现在人均工资接近三万，精神的作用是提倡不能用要求，精神的作用对领导要求，对员工不要过分要求，现在北京有一个公司给我们做薪酬机制，现在我们不但一般工人工资高起来了，我们技术人员，我们中层干部现在的工资一年比一年高，MBO的事情我们也提倡，现在也正在跟国外投资公司谈合资的问题，把纯国有要变成多种所有制。所以彩虹是一个很有前景的企业，希望大家到彩虹来发展。
武常歧：
假如你需要的话，我们这里有好多学生，他们会给你提供非常完善的服务的。
张国有：
时间很紧，今天下午已经差不多三个小时了，最后希望能够做点总结，我无法做总结，因为大家发表很多非常有价值、非常好的见解和观点，所要说的就是这一次会议我们提供了一个交流的机会，希望我们明年再以这个题目再跟大家共同交流，希望大家有机会再来参与，来发表自己的见解，最后我们来感谢我们参与这次讨论的各位嘉宾，感谢大家的提问和发表的见解！祝大家在2003年一切都好，一切都有进步！
刘瑞旗、任志强谈如何有效利用资源
现场提问：
我请问一下，刚才讲国有企业跟跨国公司比他在政策资源方面有独特的优势，跟民营企业比他的管理架构比较好，尤其刘瑞旗老总说了，希望回到国有企业，我想请问在利用资源方面有什么独特的见解？
刘瑞旗：
我去找过国有企业，我说你来收购我们公司的股权，成为我们公司第一大股东，因为他们愿意，这也蛮痛苦的，我就不解释了。
任志强：
我讲话开始就说了，一个企业竞争力要和环境结合起来，我们有很多优势可以借鉴政府资源问题，如果你有为什么不借助呢。如果民营企业决不会幻想国家投钱我做科研，这个经营机制更适合和市场结合，刚才好多人说品牌问题是对客户，我个人不全这样认为，我认为第一和是对投资者，如果没有投资者信任你的品牌的话，没人给你投钱你怎么发展，这一定是双向东西，仅仅为了满足客户不能满足投资者就没希了，因此国有企业一定倒过来想一想，我在哪些方面更合适做，如果完全市场化一个国家，或者私有制国家，我们可能不需要国有企业，国有企业自己就没了，我可能也就把红帽子改掉了，因为现在还有便宜可占，那你为什么不去占呢？私人企业巴不得挂一个红帽子占国有资源的便宜，现在没那个机会，既然有这个机会为什么不占，所以我们只把胳膊腿改了，脑袋还留了，我想最主要还是你是不是适应周边生存环境。
所以反过来说我们核心竞争力到底是什么？这个就是别人没有的你有，这个大家共同认为一个东西，但是什么东西别人没有你有的东西，比如你在人才优势上，你能够吸引更多人才，吸引人才时候，刚才有一位女士提出人才队伍建立问题，那么这也有一个脸面的问题，所以我一开始就说把所有企业管理者从官员位置上拉下来。我们有一个最简单办法，人员队伍怎么办？把合同分开，第一个叫劳动合同，以后打官司就按这个打官司，但是实际工资多少，实际工资是岗位工资，我另外跟你签一个合同，你必须完成这么多活，这部分在国有企业里头也可以商品化了，把工作内容商品化了，工作内容商品化过程中，这个对不起这块是商品，你要打官司就打那块官司，剩下是商品性质，我跟你打这块官司，你不能培训一百次，一百次你得掏99次钱，我就负责一次。几次他就回家了。所以你企业制度里头，你企业文化里头要有一套别人没有东西，别人也这样你也这样，你怎么活着，你没有任何竞争能力，所以我们在任何一个地方，我们都应该有一个别人没有的东西，最终形成一个规则，这个规则第一个层次就是地里挖的，和树上摘的，然后形成交换，最后交换的结果就是规则，IMB出的标准，微软出的标准，中国人不得不服从这个规则，企业就得出标准，如果我连这个企业标准做不出来，你就回家。
我刚才很不客气说了一个铁路局不能算企业，为什么？国有企业的很多人不能成为企业在于他不能做一个重大决策，他的管理者永远不会做一个大的决策，所以不是真正企业。企业家真正要做的是投资决策问题，而不是进行管理，那你就是管理者，你不叫企业家，你永远是别人交给你认为你进行管理。我已经有一个很好团队时候，我竞争力就不是在团队上说话，一定要从别的方面发展，所以要建立其他方面东西，形成我竞争力问题，但是我个人还是认为，首先国有企业重大改革问题在于体制上的改革，这个问题如果解决好一些的话，可能这个企业团队就能建立起来，而且形成竞争力可能性大一些，然后可能在市场中找到一个适合自己发展的路子。
张国有教授谈如何建设优秀的团队
现场提问：
张教授和各位企业家下午好，今天下午张教授讲了企业核心竞争力话题，我非常感兴趣，我想请问张教授一个问题，您说了一个企业的核心竞争力关键在于他要有一支特别有战斗力的不同于竞争对手或者其他企业一个团队，我想请问您一下，您能不能给我提一些建议，就是说作为一个国有企业在当前这种竞争的条件下，如何来培育如何来建设这样一支有别于竞争对手的团队？
张国有：
谈到国有企业的问题可能就复杂一些，我历来主张国有企业是为了实践政府职能的，或者有利于实现政府职能的，凡是不是为了实现政府职能，或者不是有利于实现政府职能企业，尽可能放回民间经营，这种角度来看，政府办企业，政府管理是合理合法，所以我一直认为，国有企业活力不在于搞不搞的问题，所以国有企业文化很大程度是政府文化，政府有活力，国有企业就有活力，政府是什么样文化，就会直接影响国有企业的文化。所以这样你要是想国有企业有活力，那首先是改政府，我们二十多年改的，但是结果在国有企业，实际上改的都是政府，一开始我们知道叫抓大放小，当初提出来，我说到时候你看抓大放小，将来会走到什么地步，抓政府职能，放到特大，政府有能力抓就抓，没有能力抓他肯定会放，政府经营企业搞的好是偶然的，搞不好是必然的，从这样情况里看，哪怕政府所有制，但是尽可能让他按照民营的机制去做，这样的话他可以有更多自由度去训练自己的员工，把他训练成在市场经济当中有竞争力的团队。
我刚才说三个方面，很多企业是这样的，他不一定很看中最后的那一点，比如他很看中他的技术，但是这个技术对企业确实非常重要，但是过了这一段以后下一段怎么办？有的企业靠一个营销网络，变成生存和发展的力量，比如我们现在说石油这一块，我们在成品油市场上，我们只要抓住终端，国外企业很难进来，因为他没有这个网络。你只要在技术当中能够占一项，企业就可以生存，问题是说，我们能不能够持久的生存，是这个问题，这就需要你训练一支团队，由这个团队更新技术，由这个团队更新规则，然后使技术和规则不断适应外部条件变化，找核心能力，最终还是找到人身上，所以大家都想到人身上时候，这个企业跟那个企业之间有多大的差别呢，所以我说提出这个问题以后，我一直让学生做这个课题，他做出来不是那个问题，所以我就说，如果说他机制是活的，有自主权的，他就可以用合理的理念和规则训练自己的员工，一定训练到了变成本能的时候，而且本能能够应付现在竞争的时候，他在很大程度上是不可战胜的。
所以这个环境是上百年来形成的，个人改变它推翻它及其困难，长期以来煮铸就这样一种机制，所以你只要有正确理念，有合理的规则，我就用这个规则训练我的员工。说到这一点，WTO对我们的问题，不仅是对产品挑战，也不仅对行业挑战，最大挑战是对规则挑战，我们不了解规则，我们没有办法利用这个规则跟国外竞争，我们最大困难是我们能不能用这个规则训练我们政府，能不能训练我们企业官员，如果训练出来的话，他可以运作他手里所有的能够用的资源他就可以跟外国公司进行竞争，当然我们缺钱，缺技术，更多的问题是你缺能够理解和掌握这一套国际规则，所以你没办法跟外国竞争，问题在于说能不能掌握理念，掌握这种规则，关键是能不能长期训练自己员工，所以是这样一个问题。 | | | | |
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