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| 当前位置：企业管理 -> CIO |
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| | 企业的行业位置决定信息中心的发展方向 | | 发表时间：2006-4-29 石菲 来源：中国计算机用户 | | 关键字：信息中心 CIO 行业 | | | 信息中心有四个职能：管理、建设、运维和应用，这四项任务的工作量都很大。 |
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慎重挑选合作伙伴
为了降低外包的风险，要尽量找信誉好的厂商。陈继东认为现在IT竞争很激烈，服务不好的厂商会慢慢被市场所淘汰。中煤能源集团公司原来和一家厂商合作，厂商的服务跟不上，打电话根本叫不来。以后企业当然不会选择这样的厂商，再加上他们内部也有些问题，很快就被市场淘汰了。
对企业来说，合作伙伴很重要，一定要好好考察。从企业的注册资金、取得国家软件开发的级别，到用户的数量。都需要了解，前期的准备工作要做得很细，特别是对待选厂商的用户要仔细地了解。在厂商不在场的情况下看到用户使用的真实情况。
在符合条件的厂商中再进行招标。最后，为了以后得到优质的服务，价格不要压得太低，采取一个合理的价格，使企业和厂商能达到双赢。
我们现在所有的项目软件都是外包出去，不养编程序的人。信息中心的人都基本用于管理，我们的人员比较少，不准备亲手做这些信息化项目，只负责项目的规划、组织、实施和一些小的维护。
中石化就是因为对信息化的重视把信息中心分离出去使这支队伍能够成长、壮大，更好地为企业服务。
独立，把吹哨的和踢球的分开
2002年7月成立的石化盈科信息技术有限责任公司，已经为石化集团的40多家企业进行了ERP的成功上线和稳定运行。石化盈科可以说是中国大型企业的信息中心从渐进式的独立到实现全面市场化飞跃的一个成功的例子。信息中心到底该不该独立，中国石油化工信息部副总工吴正宏认为分不分，要看规模。
分不分，看规模
信息中心有四个职能：管理、建设、运维和应用。
这四项任务的工作量都很大，中石化的IT专业人员有5、6千人，每年的IT投资达几个亿，人员和投资的规模决定了管理的工作量非常大。同时担负建设、运维、甚至是应用的任务，管理队伍就会非常庞大，一些关系也很难处理。如果没有一只专门的队伍，就很难管好。
说到这儿，吴正宏举了个例子。家庭里的账目，可能是记在纸上，如果是公司，就需要有专门的财务人员，而大的集团公司，就应该设立财务部，人员和业务都相应的增多了。
再加上原来信息中心自己管建设，自己建，自己管，自己申请投资自己发，这样就会有很多弊病。中石化就是因为对信息化的重视，才将信息中心分离出去，使这支队伍能够成长、壮大，更好地为企业服务。
2002年7月石化盈科信息技术有限责任公司正式成立，中石化还保留了一部分人员，成立了信息系统管理部，作为机关的一个职能部门，管理全系统的信息化建设，它不做任何的建设，也不做任何的运行维护。
把建设和运维分开
关于运行和维护，以前的做法是谁建设谁维护，但是随着系统越来越大，一些问题也开始暴露出来。建设和运维是不是需要分开成为需要考虑的问题。
吴正宏认为建设和运维是否应该分开要看信息化发展的程度，IT资产不多，没有很多关键任务在IT系统上运行。系统小，事情少，那么养两只队伍不如养一只队伍，分开的意义不大。
中石化已经积累了几十亿元的IT资产，有很多关键业务在IT系统上运行，运维的负担和要求都已经发生了变化。随着IT系统的建设，负担越来越重，要求也越来越高，就需要开始考虑建设和运维分开的问题。
分开好还是不分开好，什么时候分开，以什么形式分开，分开后他们之间又是什么样的关系？这一系列的问题是石化人正在思考的问题。
观点 国家气象信息中心技术支持中心副主任赵西峰
信息中心要为社会服务，信息中心不只为本单位服务，而是要为社会服务、为国家、为公众服务。现在大家可以从我们的网站上可以实时观察资料，雷达图、卫星图，这些东西都是免费的。
信息中心的发展不能是封闭性的，应该是开放性的。现在我们的口号是“信息中心应当是信息社会服务中心，面向社会的信息服务中心”。
北京天坛医院信息中心主任王韬
信息中心在我们医院也有外包，但是我认为外包和信息中心自己的定位并不矛盾。我原来不是搞IT，而是搞医疗的，所以我更多的是从医疗业务或医疗管理的角度去看待这些问题。至于通过IT技术怎么去实现它，不是我们所能决定的，我们可以和厂商去合作，通过他来实现管理的目标。这样可以扬长避短，因为医院的长处是管理，并不是IT技术，专业的IT技术厂商要有利得多。
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