◎ 点评专家

    杨波 中国人民大学信息学院管理学博士

    佟伟楠 北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问

    ◎ 网友点评 邱庆举、郭龙柱、刘永义等

    凭借着几十个人，十几条“枪”，和一股子闯劲的顺义鑫科技有限公司，没用两年时间，公司已经在同行业内赫赫有名，但最近开展信息化建设却让CEO刘强颇费脑筋。

    走马换将

    开始的时候，刘强根本没把信息化当回事，后来觉得以信息化为由向董事会要点钱也不错，就让秘书向上面打了个报告。钱下来以后，刘强把ERP项目交给计算机中心主任周明来做。

    没想到这个“死心眼”只想着为公司做贡献，完全不考虑别人的感受。很多运作流程一经改变，刘强过问起来很不方便。一气之下，刘强炒了周明，让销售总监李伟重新做信息化的规划。

    走马上任后的李伟事事按照刘强的心意做事，在企业利益、刘强心意和信息化流程之间苦苦谋求生存空间，结果ERP项目成功上线，各个方面都皆大欢喜。然而，由于项目给李伟提供了很多与其他业务部门接触的机会，李伟一下变得大受欢迎。嫉妒的人找刘强打小报告，说李伟野心不小，有越权甚至更为严重的发展趋势。刘强听后，狠狠心把李伟也给炒了，提拔原来负责办公室工作的侄女刘菁做CIO。

    对信息化一窍不通的刘菁不但对项目二期推进不力，还在接受记者采访时露了怯，被媒体口口相传笑掉了大牙。刘强自觉颜面扫地，只好把刘箐又换下来，让沉着老练的咨询服务事业部部长吴军上场。

    CIO作为一个外来职务，谁也说不清他到底该有什么权力，该有什么职责，到底应该让什么样的人当。细想之下，刘强实在不知自己做错了什么。从工作效果来看，在过去的几个人中似乎李伟做得最出色，也最得人心。而正是这种成功，使李伟从一个普通的业务部门领导跨入高级管理层。刘强暗想，以前接受记者采访的时候，哪里有他说话的份？ 

    权利之争 

    这一日，刘强在开会时宣布实施机构扁平化。不料刚上任的吴军当时就站出来说，扁平化可以，公司的决议我非常赞同，但是我要提一点：明年上半年先拨三百万给我做OA（办公自动化系统）。刘强表示，今天只讨论大的战略，OA的事以后再讨论。

    没想到吴军当场就争个面红耳赤：“实现扁平化后，领导同时要面对8个业务部门，哪怕每个人每个月找你几次就被烦死了。国外很多组织实现了扁平化，一个领导管理的人数超过几十个甚至上百个，只有信息化到了一定程度才能实现这种管理！” 

    被当面说得下不了台，对刘强来说还是第一次。不过在这之后，刘强每次开高层管理会议都不忘叫上吴军。对于夺权的风言风语，从此再不理会。刘强想通了，自己当初赶走李伟实在不是明智之举。 

    按照如今的权力分配，CIO也就是给CEO做个帮手，提提建议而已。不管CIO经过多少项目的洗礼，管理了一只多么精干的队伍，其所考虑的仍然是组织内部的问题，而看不到整个组织发展的方向。

    然而，“今天的CIO，明天的CEO”这句被CIO奉为神明的名言真的错了吗？CIO如何与CEO同台共舞，和平相处？（石亚平）

    CIO要认清沟通的重要性！

    《CIO如何与CEO同台共舞？》这个案例反映了现在的一些实际情况，我认为本文中CEO刘强存在两个方面的问题：

    第一，CEO对信息化重视不够。一个对信息化不重视的CEO也不可能重视CIO。

    这可能是两个方面的因素造成的，一方面是CEO刘强本身没有信息化的意识，没有意识到信息化的重要性；另一方面，是信息化还没有成为企业真正的神经系统。

    他为什么要设CIO这个角色，可能是迫于董事会的压力，也可能是为了追求时髦的“叶公好龙”之举。

    第二，CEO刘强并不具有职业经理人的素质。开始的时候，刘强根本没把信息化当回事，后来搞信息化的目的也只是为了向董事会要钱。所以，CEO刘强搞信息化的目的是不纯的。 

    钱下来以后，刘强把ERP项目交给计算机中心主任周明来做，当周明这个“死心眼”只想着为公司做贡献，没有顾及CEO刘强的感受时，周明就被炒掉了；换李伟后，因为别人的小报告就把李伟也炒掉了；之后，又换了不懂信息化的自己的侄女。显然，这个CEO并不合格。 

    但是，刘强这样的CEO现在并不罕见，而且这样的CEO可能还是普遍的现象。所以今天的CIO应该如何与CEO共舞，就是摆在CIO面前的一个难题。

    一个成功的CIO要具有忽悠的能力，其80%的精力需要花在沟通上，他既要负责IT的供给，又要负责IT的需求，是IT和公司战略的重要纽带。

    对CEO要灌输IT的重要性，要让CEO从心底里重视IT，要让他离不开IT，等他离不开IT的时候，CIO才能成为真正的CIO。对外，要宣传IT的重要性，不能只干不说，要用别人听得懂的语言进行沟通；对内，要能充分鼓动下级的士气。

    所以，今天的CIO们面对的是不成熟的公司治理结构、不成熟的CEO，其与CEO共舞的难度可想而知。我认为要跳好这个舞步，第一是沟通、第二是沟通、第三还是沟通。第一，要让CEO真正认识到IT的重要性；第二，要让CEO了解到CIO的定位和作用，即CIO是CEO的助手，是连接IT与战略，保证IT为公司战略提供支撑的关键纽带；第三，要做好内部和外部的沟通，让外部了解到IT的重要性，让内部能够提供高绩效的IT服务。

    CIO的角色是自然演化产生的，CEO和CIO需要共同成长，CEO对CIO的认识也需要一个过程，本案例中CEO刘强对信息化和CIO的态度也在逐步改善。 

    但是他认为“不管CIO经过多少项目的洗礼，管理了一只多么精干的队伍，其所考虑的仍然是组织内部的问题，而看不到整个组织发展的方向”的观点，我认为是错误的。在很多企业中，CIO要参与企业战略的制定，因为IT对企业的战略有着重要的影响，而CIO就是连接战略和IT的纽带，CIO已经成为企业战略层面中的一员。

    至于“今天的CIO，明天的CEO”这句话，对它的理解见仁见智。

    一个成熟的CEO不会因为这句话而给CIO穿小鞋，因为离开CIO的支持，他不可能成功；一个成熟的CIO也不会因为这句话而妄自菲薄，因为CIO与CEO毕竟是不同的两个角色。

    杨波 中国人民大学信息学院管理学博士

    我认为要跳好这个舞步，第一是沟通、第二是沟通、第三还是沟通。 

    上下同欲者胜

 佟伟楠 北京正略钧策企业管理咨询有限公司顾问

    由于信息化建设的特点，使得CIO在某种程度上，会比CEO更加深入的了解企业的业务，特别是具体操作层面很多的细节性业务。