ERP软件应用的特殊性决定了实施工作在成功建设企业信息化中的重要地位。实施ERP是一个系统工程，是企业和软件/服务提供商相互配合、分工协作的过程，是管理和技术的融合过程。一个ERP项目能否成功，关键在于实施。

    1.在总体规划下，再次明确阶段目标和计划
    在企业ERP总体建设目标的指导下，阶段目标和计划是后续所有工作的指导性文件，同时在总体实施计划基础上的细化和分解也将影响到不同实施阶段的工作重点和评价标准。在内容方面，由于需要管理的工作很多，而企业和供应商的能力是有限的，哪些事情先做、哪些事情后做，每项工作需要什么条件、人员、方法、标准等成为了阶段目标和计划的关键。在评价方面，由于管理优化是无止境的，因此必须明确在各个阶段的工作目标，才能使企业ERP始终保持建设、应用、总结、提升的良性循环。好的阶段目标和计划可以避免实施过程中只见树木不见森林、陷入局部技术或管理细节而使整体优化落空的局面发生，而且可以保证实施工作既不会为验收搞一次性上线，也不会成为无限期的永久工程。阶段性的、持续的管理优化和提升才是ERP实施的真正目的。

    2.抓好两方面的人员组织工作
    人是ERP实施和应用的主体。参与项目的人员可以简单划分为内部和外部人员两种。

    企业内部的实施小组是一把手授权下的项目负责团队。他们既要了解企业现行的管理情况，又要对ERP的理论知识有系统和深入的掌握，还要有一定的组织协调能力。整个项目的落实、与企业内部各个部门人员的协调、与软件供应商/实施顾问的协调、向企业领导层提供具体的解决方案、直至项目最终的实现等主要是他们来组织完成的。因此，企业项目实施小组工作的成效是决定项目实施成功与否的关键因素。

    而对于应用企业来讲，可以把外部实施顾问视为企业请来的老师。优秀的实施顾问是ERP成功的重要条件。实施顾问不仅要具备丰富的ERP理论知识，熟悉企业将要使用的ERP系统，更重要的是对企业的现状有充分的了解，特别是要对企业管理的全局模式有一个准确的判断。只有这样，外部顾问才能够将这些理论知识灵活地应用到实践中去，通过调研、分析、交流，对企业现行管理中存在的问题提出合理的解决方案。

    3.以我为主的实施原则
    在实施工作中，企业很容易产生的一个错误理解是：既然我们花钱买了软件和服务，供应商就应该为我们做好一切工作，然后我们去使用就可以了。这种观点是有害的。ERP系统的成功实施，主要靠的是企业的内部力量，不能将所有的工作推给顾问或软件供应商。ERP的算法逻辑、思想方法可以借用，但企业的管理理念与管理思想不能直接复制。外聘顾问的经验可以参考，但在实施过程中必须考虑企业自身的因素：企业文化、员工素质、员工特点、企业的发展历史等都会在实施过程中产生影响，如何利用企业的既定资源，使其成为实施过程中的动力而不是阻力，企业管理者比外部顾问更能准确把握。

    “以我为主”的思想要始终贯穿于系统实施过程中。这里面包含两方面的意思，一是在企业和供应商之间，企业必须树立以我为主的工作原则，清醒地认识到企业在ERP实施中的主导地位——供应商和服务机构为企业提供成熟的产品和服务，在技术和管理模式上为企业制定切实可行的方案，但执行和实践必须是企业本身，服务商起到的只是技术和管理支撑的作用；二是在企业内部的管理部门和信息部门之间，管理部门是应用的主体，绝对不能出现管理部门旁观、等待的局面。信息部门起到的只是技术支持和管理思想程序化的作用，他们是技术环节的主角，应用和实施过程中的配角。

    4.双向位移、逐步精确、持续改进的实施策略
    企业在实施过程中会发现，阻碍ERP成功应用的最大障碍是企业实际和管理软件的差别。如何消除差别？一方面，要如上面所述的那样进行阶段性目标和计划的设定，抓住主要矛盾，解决重点问题；另一方面，要采用“双向位移、逐步精确”的实施策略。ERP中包含的或者实施顾问提出的先进的管理理念和方法，企业应该大胆尝试、勇于创新，管理的变革是一场革命，只有这样才能使管理进步。对于企业特殊的行业特点、国情特点、产品特点，或者是企业多年总结的有效的管理机制和方法，如果现有软件不能涵盖，则要通过有针对性的客户化工作进行软件的完善，防止出现系统和手工管理两张皮的现象发生。但是ERP系统的核心逻辑思想和主体不应有大的变化和调整。否则，只能说明这个软件在选型时考虑欠缺，从根本上和企业的管理模式和需求是有差距的。这样的系统，即使花费大量的精力去修改，也不会产生太好的应用效果，反而使系统越做越固化，失去扩展的余地。

    四、系统评价的关键因素

    如何评价ERP系统实施得成功与否是一件很困难的事情，就像在管理中很难界定对和错一样。有些效果可以量化，有些却不能。除了能用数字说明的效果外，下面几个非量化关键“指标”也可以从另一个方面来衡量ERP的应用效果。
    ☆ ERP系统是否和日常的管理工作紧密结合在一起。形式上的数据录入和报表输出并不代表真正的ERP实施成功，ERP是为管理业务和决策服务的，要融汇到管理人员的日常业务之中，而不是一个独立的数据录入和统计工具。
    ☆ 是否达到了在项目准备阶段制定的目标和计划。阶段性的总结和对比是衡量本阶段工作成果的重要方式，小公司的项目即便比大公司、大项目在应用层面浅、范围小，但只要实现了既定目标，就是成功，起码是阶段性的成功，毕竟管理是无止境的。
    ☆ 从企业的全局看，原来困扰企业的问题是否得到解决，企业管理效率是否提高。局部的利益有可能会在实施ERP后受到冲击，工作量加大，流程烦琐，但要从全局的角度去衡量，局部优化不能代表总体优化，而后者才是最终目标。
    ☆ ERP中的数据是否成为指导企业工作、决策的信息。ERP除了提高管理效率、降低管理和经营成本外，更重要的是为管理决策提供量化、动态、准确的信息辅助决策，如果达不到这一点，只能说明企业尚停留在“数据”处理层面，还没有提升到“信息”利用上来。

    上海三菱电梯公司对ERP的成功有一个非常恰当的比喻：选对软件是成功的第一步，走通流程也只是20%的成功，做到人人在用，也就是所说的“上线”只能算成功了60％，只有学会用系统提供的信息进行正确决策，改革不合理流程，见到效应，才基本算是100%成功。

图3 上海三菱电梯公司的实施成功阶段

    ERP的实施是一个系统工程，艰巨而繁复，这里所提到的关键要素，是关乎项目成败的关键，希望能为企业和ERP系统供应商提供一些参考，在ERP的建设过程中少走弯路。