从情况上看， 效果比较好的企业， 都是企业自己有明晰而紧迫的的信息化需求。政府推动应体现在激发企业内在的需求上，可以用两个字来描述：“推”和“拉”。政府通过试点验收和奖励来“推”动；另一个是政府通过培训、管理论坛来“拉”动企业的信息化需求。

    2）ERP是个系统工程， 也是个一把手工程

    企业信息化是一项复杂的系统工程， 从IT技术和管理两方面来看， 需要科学的、前瞻性、统一、全面的规划和分步的、扎实的实施，在其全过程中有若个关键环节需要组织和资源保证及项目控制，必要时还要做组织与流程的重组工作，因此，没有企业老总的亲自挂帅，不但资源调度不利，管理上的变革与协调更不能成为现实，甚至信息化工作出现半途而废。

    3）ERP是一个种管理模式， 更是一种管理思想

    ERP是企业管理引入计算机后的产物， 这种模式改变了企业管理的方式，使信息动态实时，业务环节互相制约，企业管理更加规范化和客观化，从而影响到企业文化层面的变化。这足以说明，企业信息化对企业管理的作用有更深刻的意义，而实施信息化的企业更应把ERP看成是新技术条件下的一种管理模式，其灵魂是ERP的管理思想，资源的调度、数据的精确与实时性、迅速及时反映等等。

    4）政府引导企业信息化工作，应从多方面去做工作

    企业的信息化已实施了多年，很多企业系统也上了不止一个，但对信息化的认识还存在许多不足之处，对信息化的规律性还处在摸索之中，尤其是信息化的远景目标，多数企业认识不清。因此政府应从企业的老板入手，宣灌信息化的理念和技术先进性及对管理的推动作用。这仍需要进行思想准备、组织落实、方法传授、典型示范、效益激励。
   
    5） 搞好企业信息化建设的横向交流是避免企业投资失误的好办法

    企业在信息化建设中， 在许多决策路口需要知识和经验来支持， 由于对信息化建设的生命周期及各阶段的关键点把握不够，而埋下或造成隐蔽性失误的可能性时时都存在， 所以，企业间的信息化建设经验交流是必不可少的。而这方面政府大有可为。
   
    6）推广企业信息化建设的规范做法是保证ERP成功的关键

    由于信息化是一种包含复合性知识的领域，从规划、计划、选型、应用到实施是一条逻辑严密的链条， 也是一种战略安排， 在实践中，ERP的用户方形成了一套规范的方法，这些是保证企业ERP系统成功的关键； 另一方面，我们也注意到，ERP系统的提供方也有相应的方法，但厂商往往从其本身的利益着想，其推荐的不一定是企业的最佳方案。故企业方必须在信息化实施过程中形成自己的计划与控制能力。
   
    7） ERP系统的实施应与企业管理提升结合起来

    管理软件与工业自动化系统不同，比如DCS 系统本身是一个封闭的系统，安装后自动运行，设计好组态和参数就可以实现自动控制了，而ERP系统是开放的系统，运行的效果与管理活动及人工影响有很密切的关系，如果不从管理需求上提出方向性的改进而被动依靠ERP软件，简单化地实现管理的自动化，意义就不大。
   
    8）信息化对企业来说是一项长期的战略

    ERP不仅是企业的一种管理工具，也是一种战略。它的实施周期和运行周期都很长， 其价值也是需要一个较长的时间才能体现出来。从这个意义说， ERP不能有大的失误， 一个环节或是细节的问题可能也是整个战略上的失误，会导致企业信息化进度及投资的损失。

    9）消除信息孤岛是一项长期的任务

    从验收的试点企业上看，消除“信息孤岛”，也是一项信息化发展中的战略任务。目前绝大多数的企业信息化，在信息化推进的同时，也在构建新的“信息孤岛”，如企业介绍说，“我们选择了某某ERP系统管业务，选择了某某系统管财务。”或是说，“我们还有一个财务系统，由财务部使用。”似乎企业以多个系统为荣， 好象企业信息系统越多越说明企业越先进。从信息化的目标上看， 企业最好是一个平台，一个系统，多种应用，而不是越多越好。解决异构的系统间的集成应用，在第二阶段不知要耗损企业多少时间和成本，然而也未必做好一体化的应用。

    10）如何量化ERP的效益和效率是持续推进信息化的保证

    企业的动机很简单：不管是什么系统长远上看都应是赚钱的系统，因为ERP不是原材料， 也不是能源，是管理工具，是固定资产上的投资。要使其成为企业一项必需的支出，就应让企业看到投资回报，长远的可以预测，目前的可以统计比较。所以政府经管部门应为ERP推出一套可以考核ERP实施效果的标准，从经济效益和管理效率两个方面来评价ERP实施的价值,从而让企业自主、积极地实现信息化管理。