统一规划： 按照企业的经营战略，集团或总经理挂帅统一规划信息化中的各个项目及子系统，以利于统一标准和应用，避免出现企业内部各自为政的现象；

    业务一体： 企业在部署应用的时候，提倡企业把企业的各个管理过程、环节、职能业务统一在一个系统平台中，实现业务与管理的连动，一体化运作；

    集成应用： 在信息化的过程，提倡不增加新的“信息孤岛”，尽量消除已有的“信息孤岛”，扩大信息化的实施面积,把业务与财务管理的功能集成在一起，互相促进，实现真正的实时和动态管理。

    该项方针是以信息化的最终目标为依据， 统管信息化全过程的。只在按照这个方针决策，信息化才能少走弯路，避免损失，从而实现信息化内部系统间的“祖国统一”。
   
    4．2 需要正确处理的七大关系
   
    鉴于已有的企业信息化现状，完善和提高企业信息化的水平，提升企业的综合竞争力，还需要正确处理以下七种关系。
   
    (1)    处理好自主开发与购买软件包的关系
    现在有些企业在信息化的建设中培养了自己的信息化队伍， 他们对自己企业的需求理解得深刻，索性自己操刀开发ERP系统。可以说，这是几年来信息化深入发展的结果，也是继续发展的基础。如果，每个信息化的企业都采取这种方式显然是不可取的，也是不现实的。所以，企业尤其是大企业要慎重处理好自行开发与购买软件商产品的关系。比较合理的选择是有实力企业自己进行二次开发，避免冒大的风险来开发不成熟的系统导致系统出现扩展和兼容不好的问题。

    (2)    处理好经济效益与管理效率的关系
    从短期来看，ERP的实施效果更多体现在管理效率方面，经济效益要在半年或一个会计期间内才能有所表现，就象保健药是个慢性作用。而企业却常常看重经济效益，如此会误解ERP系统的作用和意义，同时也会产生轻视管理改善的内容，降低实施效果。

    (3)    处理好国外软件与国产软件的关系
    企业由于规模和效益不同，选择ERP软件出现国产与国外的不同取向。一般的情况是大企业、大集团倾向于选择国外的ERP系统，而中小企业则选择国内厂商的ERP系统。其实， 选择哪种软件关键还看应用的复杂程度，大的企业即使上了国外的系统通常也要进行客户化的二次开发，因为最终软件要服务于企业管理需要，而管理又是个性化的。所以企业应以管理驱动信息化过程，实现管理目标为宗旨。

    (4)    处理好财务系统与ERP系统的关系
    目前, 由于大多数企业都在信息化的过程中保留了或单独使用了国内的财务系统，一些业务与财务连动控制信息， 一般要经过人为转换才能使数据同步或为财务所用， 这样，财务的预先防范和实时监控作用没在ERP系统中得到体现，有背于信息化的初衷。这类问题可能是大多存在于信息化起步早、基础环境好的企业。 因此， 独立使用的财务系统有可能成为信息化进程中的最后一个“孤岛”。凡是规划时就想到财务与业务一体化的企业就不存在这个问题.所以，处理好业务与财务系统关系是进一步深化企业信息化的关键环节。

    (5)    处理好规划与实施的关系
    一些企业对信息化手段的认识不到位，以为信息化就上个系统，实施了能用了就成了，没有一个系统的方法和长期的战略考虑和分步骤的计划，这些称之为“IT规划”工作， 企业做得好的不多，做了规划的企业，规划中罗列了一些系统分期上线，但也没有充分地注意到他们之间的集成性能。应引导企业在实施之前做好全面、统一的规划，而这种规划最好不要交给软件开发提供商来做，自己做或委托专家组做，以保护企业的自身利益。    

    (6)    处理好业务流程与软件标准的关系
    一般是流程的模式已固化在ERP系统中了，可配置的选择性有限。企业实施时，会遇到究竟是以软件还是以企业的目前流程为标准的问题。这也是实施中是否能解决管理问题的一个关键点，这时企业应组织专家进行评估，完全照搬软件，可能对企业的格局冲击较大，不可取，但完全模仿企业的即定现状也不科学，如果事先对管理做一个规范化的诊断后再决定取舍就可做出正确的决策了。

    (7)    处理好实用性与超前性、先进性的关系
    现在企业都相当重视实用性， 希望ERP系统“立竿见影”解决管理和效率问题。这一普遍心理，会导致企业过份关注目前的效用，陷入“实用主义”的泥潭，缺乏战略意识，给进一步的发展设置了障碍。一些“信息孤岛”的形成就是与该种思想有关。搞信息化就是着眼于未来而不是目前，信息化的花费所以称为“投资”，其意义也在于此。
   
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