跨国公司的分子公司既要遵守当地的法律、法规及当地的文化，又要遵从公司统一的管理制度。如何建立统一模板的ERP，才能既满足各分子公司业务流程的差异化需求又遵从统一的财务制度、销售制度等？泰克公司（Tektronix，Inc.）500天内在23个国家建设了统一模板的ERP，彻底改变了信息处理的方式。用一位管理者的话说：“过去，我们花90％的时间收集数据和10％的时间对其进行加工，现在，我们花10％的时间来获取数据和90％的时间将它们加工成管理人员所需的信息。”泰克公司是如何实现的？

　　遗留系统成了意大利面条加工厂

　　泰克公司成立于1946年，作为一家电子测试设备的制造商，到1993年泰克的电子工具与设备销售额达到了13亿美元。泰克公司下辖三个独立的分部：测量业务部（MBD）、彩色打印与成像部（CPID）、视频与网络部（视频与网络部）。泰克是示波器产品、电视测试、测量与监视设备和群组彩色打印机的全球领导者。尽管公司的市场份额很大，也很稳定，但是过去50年积淀下来的痼疾却正限制着泰克的灵活性和成长机会。

　　一个主要问题就表现在它的IT基础设施上。泰克在全球各地有很多不同的应用系统，且分别采用不同的技术。公司财务与人力资源系统的IT主任加里·艾伦把它戏称为“意大利面条加工厂”，因为“在美国460多个遗留下来的系统中没有哪一个在全球实现了标准化。一旦商品从比弗顿市运往公司的其他地方，我们就对其失去了控制。”艾伦说。

　　原有的系统在泰克公司26个分部独立的运行，使得销售订单在整个订单循环过程中需要在不同的系统中分别多次录入。这不仅降低了工作效率和为客户提供的服务质量，也增加了在系统中出现订购错误的机会。因此，公司不能提供企业经营状况的准确信息，没有能力有效地管理全球范围的客户账户及其信用程度，也不能在订单创建时及时为客户计算发票总金额。

　　由于缺乏整合，泰克公司的财务系统问题成堆。公司账户种类繁多，每月为了结清账册就要花费数周的时间。要知道哪些产品和分部赢利而哪些没有赢利也非常困难。纽恩认为要降低成本、提高效率，他还需要更翔实准确的信息；同时，出于卖掉非盈利业务和整合新业务的需要，也要求有明晰的信息。

　　由于泰克此前在实施其他IT项目时有过失败的经历，因此，公司要实施一个替换原有系统的新项目，就必须有远景规划和合理的理由。“我们要更换公司在世界各地的基础设施，也需要一个共同的模板来完成所有工作。” 泰克公司的CFO卡尔·纽恩说。

　　实施计划从软件的选择开始。泰克公司已经有了一个由一家不太起眼的ERP供应商开发的制造软件包。由于公司最近刚完成这个项目，管理层不想这么快就在让它再经受一次大的折腾。泰克公司的CIO鲍勃·万斯最后决定制造系统保持不变，但其余系统都必须采纳同一个供应商的ERP系统。

　　在选择具体的软件包时，泰克没花什么时间来比较各种软件包的特点与成本。纽恩和万斯以前都有使用Oracle提供的ERP软件包的经验。他们认为公司迅速转变的需要只有与有竞争力的成熟ERP软件包结合，才是明智的选择。公司没有费很多精力进行选择，很快就组建了一个项目小组，用1～2个月的时间对Oracle能否满足泰克公司的需要进行评估。很高兴，他们现在可以开始着手制定计划的实施过程了。

　　全球的业务模式

　　泰克公司实施过程的第一步是创建一个领导委员会，主要负责提炼公司的远景规划、制定“全球业务模式”。商业模式的落实要求有一个复杂的系统结构，以使每个分部都有自己独立的全球订单管理系统。此外，它也要求有一个全球性的应收账款和总分类账系统。泰克还通过全球性的账户关联、客户注册中心以及唯一的项目管理平台将各个分部连接在一起。利用为每种数据使用惟一的数据定义，泰克建立了一个数据仓库，从而获得了全球业务的各种几近实时的信息。

　　泰克公司的ERP被分为五个主要的子项目。第一个子项目由艾伦领导，负责实施财务管理系统（财务模块）；第二到第四个子项目由各分部的IT负责人领导，负责在三个分部实施订单管理和应收账款系统（OMAR）；最后一个子项目由全球客户服务部门的负责人珍妮·戈登领导，负责全球性的变革。

　　彩色打印与成像部的订单管理和应收账款系统和财务模块是同时进行的，其他分部的订单管理和应收账款系统则紧随其后。泰克公司决定将财务模块和订单管理和应收账款系统首先在美国实施，然后再推广到其他各国。这使得他们在建成这个复杂的跨国系统之前，可以先在一个国家实现一些基本的功能。