OMAR在测量业务部的新问题

　　彩色打印与成像部有很多成果可以为测量业务部所利用，但为了让彩色打印与成像部的流程能适应更加复杂的环境，实施小组必须揭示出那些以前没有遇到过的问题。例如，彩色打印与成像部在国内组装产品，对各地的分销商依赖性很强，而测量业务部采用的新的商业模式却要求将产品直接发运给终端客户。直接发运对于泰克的国际公司来说是一个大的转变，因为他们习惯的是从泰克买入存货、持有存货，然后当客户提出购买要求时再将产品加以出售。

　　测量业务部的IT负贵人拉里·邦亚得回忆起变革中遭遇的困难时说：“我们遭到了强烈反对。我们不得不一次次退回到以前的商业模式，以说明我们为什么要这样做。”

　　测量业务部较早时就聘用了Oracle的咨询人员。管理人员强烈地感受到通过使用这些咨询人员，让泰克对Oracle的技术支持组织有了更清楚的认识。邦亚得这样描述使用供应商咨询人员的优点：“Oracle知道他们的软件比谁的都好，他们可以深入到代码中去，我们则不能。他们可以说‘快看，问题就在这里。’他们也能验证我们的问题并重新表述它，然后用他们自己的语言与技术人员交谈。这让我们相信Oracle的技术支持人员，同时，也给我找了一个借口，即如果出了问题，那是由于Oracle的咨询或软件造成的。这一点非常重要。”

　　由于项目非常复杂，测量业务部决定进行一次大规模的测试。管理人员强调对系统进行测试必须“用真实的数据进行全真模拟测试”。测试内容包括四个独立的转换程序和六个系统。测试工作安排在泰克其他系统都已关闭的星期六进行。来自五个城市的测试人员对系统进行了五个小时的模拟运行。数据转换完成后，测量业务部甚至将价值1.9亿美元的订单管理系统关闭了一个星期，以对它进行调整，使其能处理好每一种产品。

　　测量业务部的实际实施时间差不多是预计时间的两倍。很多时间花在了了解系统如何运行上，另外测试工作也费时不少。尽管公司高层要求要严格遵循日程安排，但测量业务部为了进行附加的循环测试依然推迟了项目进度。这样做虽然推迟了系统正式运行的时间，但却相对减少了不少问题。邦亚得认为：“我们没有彩色打印与成像部启动时的问题，当我们的系统开始运行时，我们需要的流程和业务循环都能顺利开展。”

    视频与网络部的实施进展顺利

　　在美国，视频与网络部是最后一个开始实施OMAR的分部。实施小组在开展任务时有两个优势：其一是视频与网络部是泰克三个分部中最小的一个分部；其二是实施小组可以借鉴从其他两个分部已经完成的工作中积累的经验。不过尽管如此，视频与网络部还是有它自己的问题，那就是它生产的是最复杂的产品。

　　视频与网络部的IT负责人鲍勃·布拉斯考斯基对当时的情况是这样描述的：“我们经常引入新产品，这是一个很复杂的问题，因为我们必须制定规则以防止有人开出不合适的材料采购清单，如此，我们就很难开发一个结构化的系统，使它既能完成该项任务，同时还能简化订单录入人员的录入工作。”

　　视频与网络部的另一个问题是该分部刚刚并购了一家位于加州的组件制造商，并正在对其进行整合，使得视频与网络部的人员一半在俄勒冈，一半在加州。因此，VNP在ERP的实施上只投入了较少的精力。为了保证项目实施的顺利进行，视频与网络部的负责人制定了一个实施时间表。一位经理说：“她当时只划了一条线，并说：‘到这一天必须完成所有工作。’”

　　由于准备工作比其他两个部门要少很多，加之视频与网络部规模较小、培训任务较轻以及实施阻力较小，实施工作进展得非常快。项目小组也碰到了不少问题，但都设法一一解决了。最后，这种快速、高风险的方法在视频与网络部获得了成功。

　　全球范围的实施

　　当彩色打印与成像部的OMAR的实施任务开始收尾时，泰克的管理团队开始考虑在全球范围实施Oracle ERP的最佳方法。最后，他们决定从欧洲开始，将其国内方法推广到国际。与依靠彩色打印与成像部的实施来进行早期商务流程的学习一样，最初从欧洲开始实施，也是为了先解决大多数的国际问题。

　　在荷兰DC的项目完工后，泰克决定先在欧盟和非欧盟国家选择代表实施Oracle项目，随后，再在欧洲所有其他国家同时进行三个分部有关项目的实施，最后是美洲和亚太地区的其他国家。

　　利用在欧洲的经验，美洲的实施过程也是同时在所有国家进行的。但是，这里有一点不同。因为加拿大、墨西哥和巴西（主要是美国以外的美洲国家）地理位置相距较远，且相互之间关系不是很紧密，因此泰克在每个国家将三个分部的系统是依次进行实施的。

　　泰克的实施小组首先选择了说英语的新加坡和印度作为亚太地区最先进行实施的国家。随后，他们解决了韩国和中国香港地区的语言问题。最后进行实施的是澳大利亚，那里有历史更长的、成熟的商业流程和需要简化的复杂系统。

　　从欧洲的主要国家到澳大利亚，整个实施过程涉及23个国家，历时近500天。在项目完工后，公司可以获得全球范围内各分部的所有存货和交易的全部信息。

　　信息处理方式彻底改变

　　“老系统已经被彻底淘汰了。就成本而言，由于避免了2000年问题和欧元问题而节约的资金已经足以抵销整个项目的开销。”鲍勃·万斯这样评价。

　　毫无疑问，在泰克公司负责实施Oracle的项目小组都认为付出的时间、精力以及开销是值得的。在经营上，管理人员可以通过新技术进行具体的改进；每天的销售水平和存货水平也能更准确地进行度量；无论存货在世界的哪个地方，泰克现在都能对其进行有效的追踪；至少在一个分部，订货同一天发货的比例已经从以前的15％提高到现在的75％了；现在也不再像以前一样花费24小时获取信用批准了。

　　实施Oracle除了看得见的好处，管理人员感觉还有很多无形收益。艾伦指出了多数管理人员的态度：经营上真地改善了许多；没有ERP，所有这些改善都不可能发生。

　　数据的进一步整合让财务分析师可以在同一个账户挖掘出更翔实的信息，对销售趋势和内部业绩进行更好的预测。期末的结账工作也加快了。此外，管理人员还感觉业务流程的标准化以及更翔实的信息使他们的决策也更加轻松。

　　组织中底层的用户这样描述实施结果：“突然之间，我们的工作变了样。过去，我们花90％的时间收集数据和10％的时间对其进行加工，现在，我们花10％的时间来获取数据和90％的时间将它们加工成管理人员所需的信息。信息更加及时，更加相关，我们获取信息的速度也更快了。”

　　纽恩和万斯在一起吃着午餐，谈论着他们在公司工作过的这几年。泰克公司已经彻底改变了它的信息处理方式，现在它能轻松地管理各种事务，同时也具备了切实扩大其业务的能力。由于效率及标准化程度的提高，泰克的商业流程顺畅了许多。相对从前而言，公司对客户的账户以及产品有了更加透彻的了解。新的基础设施的建成也实现了给予公司并购新业务、剥离其他业务以弹性的目标。

　　追忆过去，两人想起了曾经做出的那些艰难决策，以及为系统实施和重组企业流程所付出的日日夜夜。他们想起了遭遇的失败，也想起了获取的成功。公司现在状况良好，但是这项工作也花费了上千万美元以及无数个不眠之夜。他们想知道，到底他们学到的东西之中哪些可以帮助他们去实施另一个重要的应用系统？