物流外包，向左走，向右走

　　记得前几年有部电影，叫《向左走、向右走》，说一对痴情恋人住在隔壁，却每每出门时一个向左走，一个向右走，一直碰不到，因此苦苦相恋。外包的双方其实也是这样的，必须在一定的风险和利益的范围内，实现数量优势与质量优势的均衡，说到底是在不同时空中，外包委托企业和服务企业的核心价值观是否匹配的问题。这是能否实现“双赢”的关键。

　　“有什么样的数量优势做什么样的质量优势”，“需要什么样的质量优势就配备什么样的数量优势”。这两句话道出了传统物流采购和物流外包的分界点，也说明了在两类合作协议中资源和实施的关系。我们甚至产生了一个比较极端的判断条件，物流是否外包的标志应该以是否外包企业在物流方面的“脑Brain”（主要在质量优势），而不仅是如何获得和有效利用“肌肉Muscle”（主要在数量优势）。当然，这将是一个过程，而不是一个临界点。

　　（1）有什么样的数量优势就做什么样的质量优势

　　大多数物流活动的数量优势，都表现为在自然环境中物流企业对于服务内涵的不自觉思考或者说被动地适应。尽管这样做从本质上来说是有点消极的，但这是我们对于现实的妥协。我们不应该一味指责物流服务企业CEO们的短视，现实中也存在积极的意义，这种意义在于对于自身发达的“肌肉Muscle”的追求，从而实现盈利。数量优势在前，质量优势在后，数量优势的演变对质量优势的演变具有决定性的制约作用。这里虽然有时代和技术的局限因素，但也不能说与每一代CEO们都“只考虑自身数量优势是否领先，而不考虑质量优势”的线性思维无关。每一个CEO都知道盈利的实现不仅是财务报表的数字，更重要的是在现实环境中适应和生存。

　　我们反而觉得委托方应当给予更积极的支持，给予一定的物流量和专业的指导，使服务方的数量优势得到充分的发挥。我们必须承认，当一个企业的核心价值之一在于物流作业，那么无论是否将物流服务的执行交给一个服务商，或者直接在市场上采购相应的物流服务产品，而自身掌控其中的一切计划和智慧，其实质依然是非外包的。对于非外包的情况，服务双方企业必须对作业层面进行非常深入的理解，详细地规划各个生命周期。委托企业的角色也更多的是一个采购员，或兼“教练员”，甚至同时还是“运动员”。他们作为协调者、控制者或者集成者的责任关系依然是主流的。这样的合作可以从受委托企业的某一资源配置有数量优势的方面先开始。但无论如何，企业不能将物流服务商作为一个价格压榨的对象，和他们一起赢利才是长久之道，因为没有足够的数量支持，物流服务商必然以牺牲质量来换取均衡。

　　物流服务企业则应当充分发挥数量优势，辅助质量优势的提高，来积极响应委托企业的变化。对于物流服务商而言，争取先成为一个“健美先生”，提供多样的服务内容和多层次的服务水平。当然，通过成本效率获得盈利，依然是策略的首选。我们所认为的数量优势，即规模经济或者薄利多销，依然是在服务中胜出的最基本的也是决定性的因素。特别是对于价格服务的一些博弈方面，由于信息是永远不对称的，企业必须在这些服务领域内，采用必要的模型、流程优化和信息技术，建立服务产品组合，来帮助显著改善和保持服务质量，并维持盈利状况和扩大数量优势（比特数量优势）。而作业型的信息系统也将是数量优势体系建设的重要方面。需要指出的是在大多数情况下，一个连数量优势都没有经营起来的企业很难击败质量优势的企业，甚至生存下来。

　　（2）需要什么样的质量优势就配备什么样的数量优势

　　“需要什么样的质量优势就配备什么样的数量优势”，其实质是从数量优势的发散状态向自主、自由选择的方向发展。当委托企业觉得自身的核心价值在非物流方面，那么应该逐步过渡到选择一个或少数几个长期的合作伙伴，将整个的物流作业外包给他们，同他们协作计划，并共同获得合理的商业利益和承担必要的风险。比如很多备件服务商在财务上同时拥有部件，但双方的商业利益和智慧将更为紧密结合。这样，企业将从规划到运作的整个业务与服务商实现完全的电子化集成，双方共享部分或全部的计划和控制，而由服务商全权决定和运作。那么，企业角色才符合外包的初衷。

　　对于拥有“智慧和雄心”的服务商而言，除了建立Muscle和发展、协调、控制Muscle的能力之外，需要花更多的精力理解所关注的行业，开拓长久稳定的客户关系，投资智能型和决策型的信息系统和整合技术，这样才能成为一个真正的物流外包服务商。这叫“上得了厅堂，也下得了厨房”。想单纯做“秀才式”的服务商，在目前的中国物流产业中恐怕是困难多多，毕竟空中建楼阁可不容易啊。