第三章 根除低下的效率

    哪种情况更糟糕——一个不成熟的决定还是没有决定？很简单。工作因有决定而开展。一个不够完善的决定可能会使你的工作不知不觉中走向歧途，但是至少它还是有所进展的。稍作修整，你就会走上正轨。

    不做决定会使工作搁置。即使你在延误期间做了个明智的决定，重整旗鼓所花的时间将使你远远落后。就像滚石与火车，由人组成的团队也具有惯性。这需要很大的力气才能使它们动起来，所以最好还是让它们保持前行并进行调节，而不是暂停再重新开始。

    遗憾的是，领头人常常没有足够的信息做个确切的决定。当你的领头人在处理事情时优柔寡断，你会称呼他们什么呢？庸俗之辈，无能的冒牌货。他们是失败者，不是领导者。如果你想做个领导者，你最好知道如何在数据不完整的情况下做个明智的决定。

    我是决定者

    讨论在数据不完整的情况下做个决定之前，我必须指出做一个莽断者不如做一个无能的冒牌货好。莽断者做决定的速度很快（这很好），但没有清晰的思路或原由（很不好）。这样的结果是随机或倒退的过程，以及一个怨气丛生的队伍。信息太少不是独断专行或愚蠢的理由。

    相反，你应该尽可能地时刻提醒自己：要在相关情况及经验的基础上做出决定。你有多少时间？只能是在你的团队遇上困难之前的一段时间。你怎样利用相关情况及经验形成一个统一稳妥的基础架构再行决定？这种基础架构有助于你把注意力放在整体设计模式上，然后依你聪灵的直觉作个最好的选择。

    这很容易举例来描述。我们来谈谈招聘决定、产品定位以及会诊决定。

    作者注：如果你想要有更多的时间来做决定，那么得预先做好计划。将你的工作日程制成日程表，对相关事态作个预测后，及早动手作出决定；如果你希望有更充分的数据再作决定，选择好的度量方法，招募业务智囊团，并且也要充分了解相关情况。以此两种策略来做决定，就要未雨绸缪。不喜欢吸尘器吗？填满它。

    雇用还是不雇用

    我作为“胜任者”已经有10来年了，这意味着，在一次招聘中，我是剩下的最后一个面试官。我的角色作用是对应聘者作最后的聘用决定。有时候这样的决定是非常容易的，因为之前的面试评语已经在某方面得出一致意向，而这些评语也很符合我个人对这个应聘者的评价。

    然而，做聘用决定常常是很艰难的。上一次的面试回馈是混乱且难以使人信服的。一次面试，我最多只有1个小时的时间直接从应聘者身上获取信息。再者，招聘团队及人事经理在那等着我做最后的决定，所以我只有1或2个小时来做出决定。

    为做出可能的最适当的决定，在每次面试中我只遵循一种惯例。在面试之前，我事先看了下应聘者的简历，检查一下简历中提及的在线资料，再看一下之前面试环节的回馈信息。我要在评语中找寻一种既定模式——指出我最关心的根本性问题。带着检验这个根本性问题的目的会见应聘者，并决定之前所关心的问题是否可以舍弃。

    现在，我已尽所能地收集所有事实依据，不会让这次招聘时间拖得太长。我已经作了充分的分析，我也有了对应聘者的初次印象。我怎么才能对全部这些作个综合判断？回到最初的时点，让我的直觉来为我指引，作了所有的分析，并凭借我多年的经验，哪个决定会是正确的？

    就如马尔科姆·格来德威尔在Blink网上指出的（wwwgladwellcom/blink/indexhtml），我不是说一眼就能对应聘者做出个判断，我说的是尽我所能更多地了解事实，根据我对这位应聘者的全部了解，回头再对这个应聘者作个整体全方位的审视，并将他与我面试过的其他应聘者作比较，而不是只把目光放在个人的细节问题上。确实很难做到这么理性——你的直觉可以成为你的指引。

    作者注：我即使花再多的时间来谋求别人的参考意见，对应聘者进行更多的面试，然后在网上查找他的背景信息，我的决定也不见得会变得有多好。格来德威尔还指出，有时候再次分析与判断只会更差，因为你开始忽略你对应聘者的整体评价以及逐渐积累起来的对这个人的好感。

    如果我还是无法对这个应聘者作个论断，你的决定很简单——不要雇用这个人。你总是希望对这个应聘者的成功潜力拥有足够的信心，无论出于应聘者本身的原因，还是团队或公司的原因。

    现在设想一下

    二选一的产品定位决定是很难达成的。通常都有很多不同的意见，却很少有数据是起决定作用的。遥感数据与Web服务数据或许不同，但是这些数据会告诉你——它做不了决定（需要，但并不充足）。你必须依此数据及你积累的经验尽快做决定，不然就有失去你的市场地位的风险。

    个人的决定可能是关于用户需求描述、架构设计或甚至是一个开发工具的。不过，每种选择都是有其优劣的。首先，依据你的价值判断、架构原则或其他相关基础架构（framework）明确选项。如果你还有其他更多的选择，你可以用我最喜爱的方法进行分析，快速地做出取舍。这个方法叫Pugh Concept Selection，名字很有趣，技术却很简单。（我在第6章的“我的试验成功了！（原型设计）”中，对它做了简单的描述。）

    在Pugh Concept Selection中，你要创建一张表格，表行代表你的选择，表列代表你所做决定的标准（Excel表很适合做这个）。其结果就是一份优劣评分交叉表。挑其中的一个选择作为默认标准，赋以数值0，然后将其他的选择与这个默认选择作比较，而不是给其中一个最好的选择标准赋予绝对数值。如果一个选择好于默认的标准，就在相应行列中赋值+1；如果这个选择更差，赋值－1；如果这个选择与默认不相上下，赋值0。然后对所有列加总，你就得出每行选择的评分。那现在你就知道所有选择的总体优劣了。

    作者注：你可以对标准（列）赋予不同权重以区分哪列标准是更重要的。通常情况下，使用权重值（1，3，9）。将相应权重与每个标准得分（-1，0，+1）相乘后，再加总得出每行的总分。Excel的SUMPRODUCT函数在这里就很适用。你可以在在线资料中找到这种电子表格的示例（Pugh Concept Selection Examplexlsx）

    将这张表填满再进行分组是很有趣的，而且会有一个非常不一般的结果。你现在知道这么多选择中真正的优劣处在哪，以及你最为在意的标准是哪些。然而，Pugh Concept Selection不能为你做最后的决定（虽然它淘汰了一批差劲的选择）。但是总有一种选择会得最高分，以及很多得分靠前的选择值得你慎重考虑。

    当选择表完成后，你已经对这些结果及其提示给予充分考虑，现在是做决定的时候了，也就是你该把这张表放在一边并凭借你新生的直觉做决定的时候了。这种分析是必需的也是很具建设性的，但只有你的经验以及对所有情况的把握（你的直觉）才能指引你做出正确的决定。