第一章 SAP战略管理系统概述

    任何一个成熟的管理软件系统，都离不开成熟的管理理论的支撑。正如MRPII理论之于ERP系统一样，SAP战略管理系统的发展，离不开战略绩效管理理论的发展和成熟。这些成熟的理论和方法，使战略管理本身变得有章可循，也使信息技术在这一领域的应用成为可能。

    值得一提的是，战略管理系统是一个面向管理人员的辅助管理系统，它不同于用于处理日常业务操作的事务处理系统。事务处理系统一般基于固定的业务流程，业务操作往往具有更高的重复性和机械性；而战略管理系统更多强调人员的主观能动性，由计算机提供必要的信息辅助管理人员决策。管理事件往往是由管理人员主动提起的，而不是计算机系统根据特定的流程自动产生的。

    1.2.1  SAP战略管理系统的功能定位

    战略管理系统不同于业务处理系统，具有更多的灵活性和人机交互。同时，在战略绩效管理的不同阶段和不同业务领域，管理重点、管理方法都有所差异，计算机系统能进行辅助管理的功能也有不同的侧重点。如何对不同的理论和方法进行抽象，形成通用的计算机管理系统；如何界定计算机辅助功能和管理人员自主决策的分界线，尽最大可能提供必要信息，提供先进的方法和工具支持，同时最大限度地发挥管理人员的能动性，满足管理本身的灵活性，就是战略管理系统本身的定位问题。

    1.2.1.1  战略管理理论的分类

    战略管理就是要将战略到目标体系的制定，进而到执行的监控和事后的评价联系起来，将原来的点连成线，形成真正的管理闭环。正如我们在前面提到的，在所有与战略管理和与绩效管理相关的理论当中，战略制定和绩效评价管理理论最为丰富。其中，绩效评价还同时涉及目标体系的制定。而战略执行和控制方面的理论较为薄弱。

    与战略管理相关的管理方法有很多，不同的方法根据不同的领域演绎而来。我们可以根据战略管理的不同阶段和管理方法所涉及的不同业务领域的两个维度将这些管理方法分为如表1-1所示的几类。

表1-1  战略管理理论的分类

    需要说明的是，表格只是列举了一部分常见的战略管理理论和方法。通过这样的分类，我们可以清晰地理解企业的各类信息系统在企业战略管理系统中所处的位置和所起的作用，进而理解SAP战略管理系统的功能定位。

    1.2.1.2  信息系统对战略管理的支持

    各种战略管理方法是针对战略管理的不同阶段和不同的业务领域设计的。随着各个领域相关理论和实践的不断丰富，人们在有些领域开发了专门的IT应用系统，用于支撑业务发展。图1-6展现了各种信息系统与战略管理不同阶段和不同的管理理论、方法之间的关系。

图1-6  SAP战略管理系统的功能定位

    从目前的系统建设现状来看，与战略执行相关的特定业务系统的建设是比较充分的，这往往也是各个公司进行信息化建设进程中首要解决的问题。但是，这些系统往往比较分散，不能很好地支撑企业的战略管理。即使是集成的ERP系统也没有能够将日常的执行工作与战略管理相结合，战略管理与战略执行仍然是分离的。SAP战略管理系统要完成的功能就是将企业的战略与各个分散的业务系统联系起来，通过对战略的清晰描述和层层分解，并借助战略绩效管理的各种手段和战略绩效衡量工具，实现企业战略在不同部门、不同业务系统的贯彻和实施，形成战略管理的闭环。

    认清SAP战略管理系统的功能定位，有助于我们更好地确定SAP战略系统与其他系统的分工协作，认清SAP战略管理系统能带来的效益。例如，通过图1-6和对六西格玛定义的理解，可以从一个侧面为以下问题提供答案：“我想使用我的六西格玛战略，SAP战略管理系统能帮助我吗？”回答是肯定的。六西格玛是一种质量管理框架。执行这一战略要求企业有卓越的业务流程。六西格玛是改善这些流程的一个成熟方法。但是六西格玛项目只是整个变革管理项目的结果。

    SAP战略管理系统不是一个六西格玛黑带的分析工具，但是它为整个变革管理项目的变革过程提供了一个管理解决方案。在六西格玛项目实施过程中，公司的经理人员需要能够传达自己的目标，并说明它们与战略目标的关系。管理人员需要制定行动方案，分配负责人、资源，指定项目完成期限，并指定项目成功的衡量标准。管理人员还需要通过计分卡和仪表盘监测六西格玛行动方案的进展情况。 SAP战略管理可以帮助管理人员完成以上的这些工作。所以，如果实施六西格玛是公司的优先发展战略，SAP战略管理系统可以帮助公司推动这一战略举措的完成。

    认清SAP战略管理系统的功能定位，也有助于我们更有针对性、更深入地学习SAP战略管理所涉及的管理理论和SAP战略管理项目的实施。SAP战略管理系统侧重公司战略的描述和目标分解，以及对这些目标在不同的业务系统的执行情况的监控，并根据监控的结果采取相应措施改进战略执行。SAP战略管理系统的主要功能不在于战略的制定过程。战略制定是一个复杂的过程，信息系统只能提供辅助性的作用。SAP战略管理更注重战略制定后对战略的描述以及战略的执行过程。因此，SAP战略管理需要借助大量的战略绩效管理手段和战略绩效衡量工具，实现企业战略相关信息的收集和管理。下面，我们就重点学习企业绩效管理方面的理论。

    1.2.2  绩效管理理论的发展

    绩效管理一直是人们关注的一个重点，人们从财务、产品质量等不同的角度出发，采用各种方法提供企业的绩效，使企业绩效管理理论得到全面发展。理论的发展使人们有可能将绩效管理提升到战略的高度，将战略落实到日常管理中的每个方面。

    1.2.2.1  企业经营环境的变化

    对于企业绩效管理，从最早的财务指标、投入产出计算到现代的平衡计分卡，是伴随企业需求的变化一步一步地发展起来的。

    随着工业革命和科学技术的快速发展，人类的生产力水平得到了快速的发展。在1850～1975年的工业时代中，企业成功的关键在于利用规模经济和范围经济的能力 。技术固然重要，但是归根结底，成功的企业靠的是把新技术融入实物资产中，借此提供效率并大批量生产标准产品。但是新兴的信息时代，使工业时代竞争中的许多基本假设变得过时。单靠迅速地把新技术应用于实物生产及出色的管理财务资产和负债，很多公司不再能获得持久的竞争优势。

    在市场经济发展初期，产品供不应求，企业只关注产品生产的数量，不考虑客户的需求。随着卖方市场逐渐过渡到买方市场，企业不得不积极向市场推销产品，形成了以营销为导向的经营方式。为了适应社会和市场的进步，企业最终过渡到了以需求为导向，以客户为中心，通过实现客户价值而实现企业价值的经营方式。

    在以产品为中心的经营模式下，企业所有的生产经营活动都围绕产品的生产与再生产展开，企业所有的职能部门为此而建立，在市场上推销自己的产品，被动地满足客户的需求。

    在以客户为中心的经营模式下，企业会立足于长远发展的需要，把满足客户的需求作为企业一切活动的中心，通过与客户的互动，以及对客户市场的细分，提供差异化的产品和服务。企业经营模式从以产品为中心转向以客户为中心，就是把满足客户需求而非推销自己的产品作为首要任务。

    信息时代对服务业的冲击，甚至比对制造业的冲击更具颠覆性。许多服务性公司，特别是运输、公用事业、通信、金融和公共卫生行业中的公司，几十年来一直处于舒适的非竞争环境中。这些公司不能任意扩张和自由定价。作为回报，政府监管部门保护它们，使它们免于遭受更高效率或更富于创新精神的竞争者的威胁，同时也保障它们的价格水平足以弥补成本并获得充足的投资报酬。但是在最近的20年里，全世界服务业公司经历了解除管制和私有化浪潮，而信息技术也为这些工业时代被保护的公司埋下了“毁灭的种子”。

    为了能在竞争中获胜，信息时代的制造业和服务业公司必须具备新的能力。对于一家公司来说，动员并利用无形资产的能力，远比投资和管理有形资产更具决定性。这一变化为企业绩效衡量提出了更高的要求。

    伴随着企业经营模式的调整和转变，企业绩效管理的发展也经历了相应的发展和进步。简要地说，就是从注重财务指标发展到关心产品质量，再发展到运用平衡计分卡和绩效棱镜方法。

    1.2.2.2  财务绩效管理方法

    在工业化时代，财务控制系统在像通用汽车、杜邦、松下和通用电气这样的公司里得以发展，以促进和监督资金和实物资本的高效配置。像资本报酬率（return-on-capital-employed，ROCE）这样的综合性财务指标，既能引导公司内部资本物尽其用，又能监督各经营分部运用资金和实物资本为股东创造价值的效率。

    早在20世纪初，杜邦三兄弟就提出了财务比率金字塔和投入产出比（ROI）的方法，通过考察企业投入资源与获得收益之间的关系来评价企业的绩效，以此来帮助他们更好地管理企业的发展。

    20世纪20年代，会计历史学家G.Chandler和H.T.Johnson等人给出了很多传统的财务指标，即用现金流量、资产负债、利润率等基本的财务指标来衡量企业的绩效。直至今天，人们仍在使用着。

    到20世纪中期，集团化公司开始把预算作为管理系统的核心。

    在工业时代，需求大于生产，工厂的主要目标是大量生产产品，即所谓的生产导向。企业关心的是提高生产效率，所以使用财务指标衡量和控制企业的发展。到20世纪70年代和80年代，供大于求，客户的要求也变得更苛刻，R.KapIan和T.Johnson首先在他们的著作《企业的迷惑：管理会计的兴衰》（Relevance Lost－The Rise and Fall of Management Accounting）中提出了传统的财务指标无法真实地反映企业的发展状况的观点。这促使了企业在纯财务指标上增加了客户的指标来衡量企业的绩效。

    因为仅关心财务指标而导致公司衰败的例子很多，即使财务账表看起来非常好，但公司没有考虑客户改善服务质量的要求，把服务改善放在第一位，结果导致企业丢失大量的客户和口碑，使品牌下降，竞争对手很快占了上风。

    到20世纪90年代，公司已经对财务框架进行了拓展，开始采用能够更好地反映股东价值的财务指标，如经济增加值（Economic Value Added，EVA），以及以价值为基础的管理指标。

    经济增加值，又称经济附加值，是美国思腾思特咨询公司（Stern Stewart & Co.）提出并实施的一套以经济增加值理念为基础的财务管理系统、决策机制及激励报酬制度。它是基于税后营业净利润和产生这些利润所需资本投入总成本的一种企业绩效财务评价方法。公司每年创造的经济增加值等于税后净营业利润与全部资本成本之间的差额。其中资本成本包括债务资本的成本，也包括股本资本的成本。从算术角度说，EVA 等于税后经赢利润减去债务和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入（Residual Income）。

    EVA =税后净营业利润－资本成本（机会成本）

         =税后净营业利润－资本占用 × 加权平均资本成本率

    EVA 是对真正“经济”利润的评价，或者说，是表示净运营利润与投资者用同样资本投资其他风险相近的有价证券的最低回报相比，超出或低于后者的量值。目前，以可口可乐为代表的一些世界著名跨国公司大都使用EVA指标评价企业业绩。但在今天以知识为基础的竞争环境中，即使是最好的财务框架也不能掌握所有的绩效动态变化。

    1.2.2.3  全面质量管理

    由于财务数据反映的只是过去的事实和企业的现状，体现的是短期效应，不能据此对长期效应和未来的发展做出判断和预测。面对着日趋复杂的经济商务环境，它已经远远不能满足企业发展的需求。在需求导向的时代，质量变得越来越重要了，诸如质量成本和客户的满意度等新的度量方法已被引进了企业绩效管理中。

    18世纪末19 世纪初的工业发展使得工业品的数量不断增长，这催生了对质量控制的新方法和新技巧的需求。1924 年，贝尔电话实验室研究了怎样制造产品可以用最少量的检验信息获得最大量的质量信息。它用来控制产品质量的技巧基本上是静态的，主要围绕着追踪制造过程中的问题来进行。

    1945年，在第二次世界大战结束的时候，日本的工业被摧毁殆尽。仍旧在生产的产品都是便宜的劣等货。因此，日本人决定要尽可能多地吸收同盟国成功的制造工艺和管理方法。麦克阿瑟鼓励他们在这方面做出的努力，还邀请像戴明这样的专家到日本访问指导。戴明作为取样技术的顾问在1947 年和1950年访问了日本，他在统计质量控制方面对日本经理进行了培训。日本公司很快接受了戴明的思想并对其进行了改造，以便适应日本人的工作方式。

    为了鼓励组织在统计质量控制的理论和控制方面做出卓越的研究，日本科学家和工程师协会（JUSE）在1951 年设立了戴明奖。该奖以戴明的名字命名，目的是表彰戴明为在日本引进和发展统计控制所做的贡献。

    今天，这一循环被称为计划—执行—检查—行动循环（Plan-Do-Check-Act cycle），简称为P-D-C-A循环，也被称为戴明循环，如图1-7所示。P-D-C-A 循环指的是对产品的生产做出周详的计划（计划）、生产本身（执行）、检查产品的生产是否仍然按照计划进行（检查）以及在需要调整产品时采取行动（行动），调整产品的需要发生在检查显示生产没有照计划进行或者要对产品做出改进的时候。这一持续改进的过程现在仍然应用在制造公司里，它也适用于非赢利机构，这时，它被用于改进项目的结果。戴明的PDCA 循环也被称为PDSA 循环，PDSA 表示计划—执行—研究—行动（Plan-Do-Study-Act），在后一情形，结果要被研究而不是被检查。

    1951年，约瑟夫•M.朱兰提出质量成本的概念，认为人们应该在可以避免的质量成本和不可避免的质量成本之间做出区分。这些思想导致了全面质量控制这一概念的出现。费根鲍姆提出了满足高质量要求的产品不应该在孤立的制造环境下生产。质量开始于设计，结束于对客户的服务。密切的合作对防止未来的错误是必不可少的。费根鲍姆、戴明以及朱兰都相信管理层要对系统的正常运作负责。

图1-7  P-D-C-A循环

    在20世纪70 年代和80 年代，为了要赶上日本的竞争对手，欧洲各国和美国的工业界开始应用TQM，如今，全面质量管理已经成为了举世公认的基于质量管理的组织变革愿景，它被大大小小的赢利机构和非赢利机构所采用。

    同时ISO9000的标准也引入到企业的全面质量管理（TQM）中。欧洲质量管理基金会（EFQM）也相继成立。欧洲质量管理基金会的卓越模型（欧洲）以及马可姆•波多里奇国家质量奖模型（美国，MBNQA）为管理团队实现卓越经营提供了结构化的途径。这两个模型都是基于TQM 的概念和原理的。这时更强调的是操作层的质量控制，并未发展成为绩效度量的基本框架，但是它为绩效度量开发更多的指标奠定了基础。EFQM典型商务模型包括了诸如人员、政策、策略、合作伙伴和代表处等更广泛的指标。

    六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早由摩托罗拉公司的比尔•史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。20世纪90年代，6σ管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法之后，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。

    1.2.2.4  计分卡与平衡计分卡

    起初人们认为，如果在运营操作层进行改善，财务指标就应该得到相应的改善。1989年，为了达到成本和非成本、内部和外部的平衡，Keegan、Eiter、Jones三个人提出了绩效度量矩阵的概念。不久后，该观点受到了同行的批评，认为指标过于简单且不能反映整个企业的绩效。

    1991年，Lynch R.和Cross K.改善了指标，附加了贯穿整个公司的分层次度量的概念，提出了新的战略度量和报告技术（SMART金字塔），这个方法使得公司各个部门可以将部门的度量和企业的目标紧密结合起来。

    1992年，Kaplan、Norton又引进了平衡计分卡概念。同时，毕马威财务服务管理部门的L.Maisel发表了一篇重要的关于应用“绩效管理—平衡计分卡”方法的文章。1996年，Kaplan、Norton把平衡计分卡发展到重视发展战略和经营活动上。
2001年，Neely A.D. Adams .C和Kennerley提出了绩效棱镜的概念。绩效棱镜的内容包括五个方面，即利益相关者的满意度、战略的制定、企业的流程、各种能力、利益相关者的贡献度。企业可以根据这五个方面的排列顺序来选择评估指标。

    20世纪末，由于管理者和投资者很想知道无形资产或者知识资本在企业中所占的比重和对企业的重要意义，从而大大增加了对非财务指标的度量需求。知识资产是了解一个企业真正的价值驱动要素，成为企业市场价值的最大的一部分，但是它并不出现在资产负债表中。尤其是高科技公司和服务型公司只有非常少的有形资产，因此主要管理的是对企业而言更重要的无形资产，诸如可口可乐公司、甲骨文公司等。今天的企业开始认识到基于技术的优势是短暂的，企业的无形资产才是长期的、具有竞争优势的。所以无形资产和知识资本已经变成了今天经济学的一个基本学科。相对应的，企业需要一个与之相适应的绩效度量系统。企业平衡计分卡就是在这样的情况下产生的，它将基本度量指标分为财务、客户、业务流程，学习和持续成长四个视角，如图1-8所示。

图1-8   平衡计分卡基本框架

    平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。

    财务视角：企业经营的直接目的和结果是为股东创造价值。尽管由于企业战略的不同，在长期或短期对于利润的要求会有所差异，但毫无疑问，从长远角度来看，利润始终是企业所追求的最终目标。

    客户视角：管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标，如市场份额、客户留住率、客户获得率、顾客满意度、顾客获利水平等。

    业务流程视角，即内部经营流程视角：为吸引和留住目标市场上的客户，满足股东对财务回报的要求，管理者需关注对客户满意度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程，并为此设立衡量指标。在这一方面，BSC重视的不是单纯的现有经营流程的改善，而是以确认客户和股东的要求为起点、满足客户和股东要求为终点的全新的内部经营流程。

    学习和持续成长视角：确认了组织为了实现长期的业绩而必须进行的对未来的投资，包括对雇员的能力、组织的信息系统等方面的衡量。

    组织在上述各方面的成功必须转化为财务上的最终成功。产品质量、完成订单时间、生产率、新产品开发和客户满意度方面的改进只有转化为销售额的增加、经营费用的减少和资产周转率的提高，才能为组织带来利益。BSC中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。

    1.2.3  SAP战略管理系统对众多管理理论的抽象

    SAP战略管理系统吸收和借鉴了众多战略绩效管理理论的思想，将它们抽象成战略决策过程的三个重要元素—目标、措施和指标，如图1-9所示。在企业中，只有当这三个重要的元素保持一致的时候，我们才能顺利地达成企业的中、短期战略目标。

图1-9  战略决策的三要素

    1．目标

    大多数企业都有自己的愿景目标，有的已经形成了战略计划，不过总是只有少数人能够精确地理解战略目标，并且知道如何去执行。为了提高绩效，企业必须设定目标，在这个过程中必须和股东充分地沟通，并把沟通的结果和公司的运营结合在一起。

    2．措施

    措施又称为项目方案。大多数情况下，当一些经理人和员工被分配到一个项目中时，他们并不真正地知道为什么这个项目对于整个计划是多么重要。因此，项目的参与者需要获得更多的和战略相关的信息，这样他们才能划分哪些项目应该获得优先权。

    3．指标

    伴随着越来越多的管理驾驶舱和计分卡，企业没有淹没在数据中，却淹没在了无数的绩效指标中。成百上千的统计绩效指标，每天，每个星期，每个月都在被更新。因为数据不准确，很多绩效指标似乎都是不可靠的。另外，很多指标都没有意义，因为只有少数专家才知道如何用它们。企业需要的是可靠的绩效指标并且具有下钻明细数据以及可以为每一个用户建立个性化界面的功能。

    SAP 战略管理解决方案是企业战略绩效管理的基石，协助企业提高执行效率。