黄：您怎么看待人员的流动率？
Murray: 我认为正常的人员流动率在10％左右。在一家公司里总会有这样那样的人员流动情况，比如有些人对公司不满想要跳槽，有些人为公司做出了很大的贡献想要晋升，而有些人一直都没什么表现等等。所以，为了使我们的企业更有活力，我们每年的人员流动率都在10%左右。而且不同团队的人员流动率不同。一般情况下，销售团队的人员流动率最高。我认为10％是一个正常的比例。
黄：除了通过猎头公司，您还有其他的方法进行招聘吗？
Murray: 在职员工的推荐是我们招聘新员工的第一来源。我们在中国招聘的数据显示，过去一年中有50%的新员工是通过我们在职员工推荐来的。另外，我们也通过一些人才服务机构招聘。同时，我们研发团队的实习生也是另一个不错的来源。对于管理岗位的招聘，我们一般不通过猎头公司，而是通过人才服务机构，因为有时候通过猎头公司招聘会浪费很多钱。
黄：我听说在GE有个规定，就是只有当一个管理者找到合适的人选接替其工作时，才能顺利晋升。QAD有类似吗？
Murray: 我们没有这方面的规定，但我们确实希望一些管理者可以招募自己的接班人。对QAD最高的管理层，我们有一个正式的继任计划。每一位执行委员会的成员都会指定自己的接班人。每年九月，我都要向董事会的薪酬委员会提供一份正式的继任计划。我会对每个执行委员会的职位进行投票选举，最合适的人选才能够上任。对于在QAD的前12个最高职位，其每个职位的候选人都是执行委员会的成员。
在公司的内部网上有一个页面，每个人都可以从中查阅公司的所有职位。我们已经明确定义了每个职位的工作特征以及能力水平。这样大家就可以根据不同的能力水平进行自我评估，并了解更高级别的能力要求。
黄：请您介绍一下QAD的绩效管理体系。
Murray: 这包含两个方面。即业绩驱动的薪酬体系和对员工工作表现的评估。通过评估员工的工作表现，结合目标实际完成情况来计算出其薪酬。员工的薪酬与公司、团队以及个人的目标完成情况密切相关，其中至少30%的浮动工资与公司的效益挂钩。每个季度和年度，我们都要对公司的效益进行评估，包括营业额、利润及现金流。我们会根据这些目标及我们实际完成的情况来衡量公司的效益。团队的绩效也是考核指标之一。与营销相关的团队根据收入和利润来考核，客户服务团队则会根据客户的反馈来考核，不同的团队有不同的考核办法。
每六个月我们会进行一次绩效评估。员工会对在过去的6个月中如何看待自己的工作、完成工作的情况以及进行过哪些培训等问题进行自我考核。然后，他们的主管将给出自己的意见。第三阶段是互审，由各部门经理进行。然后，这些内容会被提交给各营销区域的总经理和执行委员会，而执行委员将审查所有的结果。最后，这些结果会反馈回各主管手中，由各主管反馈给每位员工。然后，员工将对考核结果做出结论。我们每6个月会进行一次这样的考核。虽然这个过程相当复杂，但我认为这样花时间来检查每个人的工作情况是非常重要的。
对于绩效管理，我们现在仍然运行的是我们自己开发的软件系统。明年我们将会使用名叫Workday的系统作为我们的人力资源系统。
何敏: 每年年初，管理者会为每个员工设定目标。例如，我有三个目标，平均每个目标占总额的33％。在今年中旬，我的领导对我是否达标进行了考核，然后我在年底的时候将获得目标管理的一个百分比。因此，我的薪酬将包含公司的效益、QAD大中华区的效益以及我的个人表现这三个部分。
黄：在许多跨国公司中，不同国籍员工的薪酬差异很大。当您设计薪酬体系的时候您是如何处理这些差异的呢？
Murray: 我们做了很多的市场研究。首先，我们所有的工作都是在当地开展的，因此，在上海、孟买、波特兰或者悉尼等地的软件工程师，他们的待遇都是不同的，是以当地的市场调查数据为基础。我们的原则是对于某一特定的职位，我们的薪酬策略高于该区域同类型公司各个职位的平均水平。对于仍然在学习阶段的初级员工，他们的薪水也许会低于平均水平，而那些表现优秀的资深员工，他们的薪水会高于平均水平。我们会花费很多时间去做市场调查。
在一定程度上，薪酬水平可能会根据每个人在QAD工作时间的长短而有所不同，但也仅仅是在头几年会因此而不同，在此之后，基本上就会根据每个人的工作表现和成就来决定他们的薪酬情况。
黄：您如何处理跨国公司中存在的文化差异？
Murray: QAD的文化是多元化的。我们执行委员会的成员有5位来自美国、3位来自澳大利亚，其余的4位分别来自英国、比利时、墨西哥和秘鲁。所有成员都有在很多国家工作过的丰富经历。因此，这是我们处理文化差异的其中一种办法。另一方面，我们每年还会举行一次中高层管理者的会议，67名参会人员来自世界各地，他们是有着不同文化背景的QAD的核心管理者。他们一起通过一周时间来讨论公司的发展方向和目标。这也是我们处理文化差异的另一个办法。
黄培：您觉得中国市场以及QAD大中华区未来的发展情况如何？
Murray: 中国对基础设施的投资巨大，高速铁路的发展将改变中国的整个物流行业。中国对通信、出口以及社会保障体系也进行了雄心勃勃的投资。因此，我相信在未来的20年，世界是属于中国的。拥有巨大机遇的中国也将肩负更重大的责任和义务。中国最大的挑战是，既要保证东部发达地区可持续发展，又要提高西部欠发展地区的生活水平，还要保持社会稳定。
黄：许多欧美企业的高层管理者在中国开展业务的原因是他们认为中国的经济有巨大的潜力，但事实上，在中国产生的收入并没有他们想象中的那么理想。您如何看待这个问题？
Murray: 中国的经济发展得十分迅速，我们也应当实现大幅度地增长。最近我们很多出口导向型客户的生意不景气一定程度上影响了我们的发展。在中国市场订单的平均金额低于西方国家，这也是影响我们收入增长的原因。我们的对策是更加有效地利用合作伙伴的资源。我们自己维护一小部分我们的大客户，而其它客户就由合作伙伴来维护。
黄：在QAD，当一个高级管理职位换人时，会产生什么影响？
Murray: 当员工有了新领导之后都会有一段困难的时期。他们会很自然地紧张。不同的领导有不同的风格。但是，我也提到过，我们选择的管理者会是一个适合我们企业文化的人，这是最关键的一点。我们最不想看到的是新领导的风格和前任领导相同，他们必须有所不同。当我离开我一手创建的全球服务业务时，下一任管理者必须和我有所不同，因为我们需要他（她）带领全球服务业务进入到下一个发展阶段。其它管理职位也是同样的情况。业务的进一步发展需要一位不同的领导，价值观相似，但领导风格不同。
Murray Ray先生和黄培博士的合影
编译：施思
英文版链接：http://www.eworksglobal.com/reports_129350370050468750.htm
