第六章 项目方案

    项目方案是为了实现战略目标而制定的关键项目或规划。项目方案常常体现为业务规划、项目、行动和活动。它们所支持的具体目标不同，有明确的时间界限（开始和结束日期），有指定的人员或团队，有预算。几个项目方案可能共同支持特定的目标或发展路径。这就是项目方案组合。

    6.1.1  将战略转化为行动

    对于企业来讲，战略项目方案就是促使企业改变现状的力量，它将克服惯性和变革的阻力，促进组织积极采取行动。战略项目方案有别于组织的日常运营活动，是有时间界限的相对独立的项目或规划的集合，旨在帮助组织实现绩效目标。

    虽然将长期战略规划与短期项目计划链接起来的必要性显而易见，但在现实的管理实践中，有调查结果显示，大约50%的组织战略与短期计划和预算没有链接。

    6.1.1.1  管理战略项目方案组合

    组织可以运用三个步骤来管理战略方案组合，选择项目方案、提供资源及分配相应的执行责任，如表6-1所示。

表6-1  项目方案管理流程

 

    6.1.1.2  选择战略性项目方案

    战略规划的实现需要协调管理全公司多个项目方案，包括跨部门、跨业务单元的流程中。然而在最初的平衡计分卡理念中，Robert和David建议企业为每一个战略目标设定相对独立的项目方案。企业通过财务回报分析，例如净现值或者投资回报率，结合非财务评估，如项目风险、项目周期和跨部门协同影响等，得出相应的评估指数来筛选项目方案。但是，在最新的研究成果中，Robert和David发现独立地设定项目方案会忽略相互关联的多个项目方案之间的整合及项目叠加产生的影响。

    我们不应该孤立地选取项目方案。达成财务或客户视角的战略目标，通常需要企业内不同部门采用多个互补的项目方案，例如人力资源部门、信息技术部门、营销分销部门和运营部门。如图6-1所示，Robert和David仍然建议每个非财务目标至少要有一个项目方案来支撑，同时这些项目方案要绑定到每个战略主题或战略目标，形成整体的项目方案组合。

    图6-1所示的客户管理战略主题要求如果要达成整个主题的绩效目标，相关的所有项目方案都要实施。例如，提高人力资本准备度需要两个项目方案：其一是发展员工的关系管理技能，其二是使员工成为可信任的财务策划师。如果这两个项目方案实施了，则会实现服务于目标客户的员工100%的人力资本准备度。

 

图6-1  根据各个战略主题开发战略性项目方案组合

    然而，如果其他战略目标的项目方案没有得以有效执行，那么整个战略主题的绩效都会打折扣。人力资本准备度必须与新产品开发、新的客户中心信息系统和新的激励机制等相配合。一项综合的项目方案管理计划需要同一个战略主题内所有项目方案同步实施，任何单个的项目方案都是必需的，但并不足以支持整个主题。

    很多企业会理直气壮地提出，它们已经有太多的项目方案要完成，没有足够的财务或人力资源启动新的项目方案，但这正是企业应该先制定战略和战略主题，然后再决定采用哪些项目方案的原因。很多公司都存在类似的项目方案过多的问题。通常由于片面孤立的决策，造成项目方案的质量保证和选择都是孤立地进行，没有以战略框架为依据。因此，如果企业开发了战略地图，当他们进行项目方案评审和排序的时候，就会马上从中受益，如表6-2所示。

表6-2  公司验证项目方案与战略主题和战略目标的协同

 

    在这个方法中，经理们创建了一个矩阵，纵向是战略主题和战略目标，横向是现有的项目方案。如果通过项目方案的有效实施，有助于战略主题和战略目标的大幅度提供，那么就在相应的空格内标注“√”。

    表6-2显示，现有的某些项目方案对于任何一个战略主题都没有影响。经验表明，有20%~30%的项目方案有这个特点。如果不是法规要求或者在短期内能通过运营改善带来明显的财务回报，这样的项目方案将是被整合或者取消的首选。

    战略方案的合理化过程应该在战略地图开发出来后立即进行，通过这样过程下来的财务成本通常会比实施平衡计分卡项目或战略绩效管理项目的投入还要多。

    同样，尽管项目方案的数量往往是战略目标的数倍，企业还是会发现有些战略目标没有现成的项目方案支持其实现。这样就需要提出新的项目方案。有些最棒的项目方案往往来自于一线员工。因此当员工从积极的战略地图和平衡计分卡沟通中了解战略之后，经理们要鼓励他们提出新的项目方案，以帮助组织实现绩效目标。

    经授权的工作小组（典型的是主题团队）会审阅所有新项目方案的提议并进行正式的评估。很多组织现在已经有了标准的项目方案提供模板，主要包含以下要素：

    ·项目方案的描述；

    ·所支持的战略主题或战略目标；

    ·期望的效果；

    ·所需资源、成本和时间。

    然后工作小组按照规范的流程进行评估并对所有项目方案的优先级进行排序。图6-2展现了一个典型的项目方案选择流程，将现有项目方案和新提议的项目方案进行筛选，并得出量化的分数。该流程有三个标准：战略匹配度与收益（50%权重）、资源需求（30%权重）以及组织能力和风险（20%权重）。当然，每个公司都应该有自己的标准和相关权重。

    评分方法：

    ·每一个项目方案都按照这一标准评定

    ·得分乘以相应权重

    ·各个标准所得分数累计相加即得总分

 

图6-2  为每个项目方案评分并比较

    表6-3描述了典型的权重细分，根据图6-2中的三个标准给一个项目方案打分。当所有的候选项目方案都被评分后，项目小组将所有项目方案及其分数递交给领导层进行最后讨论、甄别和筛选。最终审批后的清单就是为数不多的而又非常关键的战略性行动方案，它们将获得资源支持以驱动绩效。

表6-3  为战略主题的项目方案评分

 

    每个项目方案根据三项标准评分（1～9分）。每项标准都有权重。一个项目方案的得分计算方式是单项标准得分乘以权重后累加的总分。分数越高，项目方案越重要。

    战略性项目方案是使组织步入实现愿景道路的短期行动。公司根据每个项目方案对目标绩效实现的影响程度来决定和选择战略性项目方案。每一个战略主题需要一组完整的战略性项目方案组合来支持目标绩效的达成。

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    6.1.1.3  提供战略性资金

    战略与项目方案链接并非易事。传统的管控体系——预算关注的是各责任中心（如利润中心、成本中心）和职能部门的绩效和职责。每个业务单元、支持单元和职能部门都有其自己的预算。

    如果战略性项目方案的资金必须来源于这些预算，那战略的成功可能就危险了。例如，某家公司的一项战略性项目方案是提供员工的能力。这需要从人力部门的培训预算中获取相应的资源。那么该项战略性项目方案就必须与人力资源部门的其他项目争资源。这种项目方案的分裂作用通常会影响甚至破坏战略执行所需的责任制和资源支持。战略性项目方案依赖多种资金来源，分别属于分散的责任人和责任范围，而不是由单一来源的资金来支持战略性项目方案。经验表明，由于部门为了控制预算而取消或推迟某些战略性项目方案所需的资金支持而导致战略失败的现象已经是屡见不鲜了。

    必须给每一个战略主题的项目方案组合提供人员和资金。要决定每个战略主题项目方案组合的资源投入数量，就需要有一个自上而下的流程来确定资金配置的等级，同时还需要一个自下而上的流程，来选择应给予资金支持的项目方案。图6-3描述了这个流程的主要组成部分。

 

图6-3  为战略性项目方案提供资金

    首先，管理团队要建立一个指定的，由专用的资金来支持所有战略主题的项目方案。业务单元和职能部门的经理迫于短期效果的压力，通常会把本来用于长期利益的投资，重新分配给可以提高短期收益的项目方案。如果没有专项资金，经理们可以把战略性项目方案看成是可有可无的事情，只保证短期运营结果达到预期的目标。目光短浅的经理们很容易试图拖延战略性的项目方案，而把有效的人员、资金和注意力都集中在提高短期的收益上。

    公司在运营性资金和投资性资金上有严格的区分，以此来区分那些可以在不同时期产生的收益。它们在财务系统中被区分为运营性支出和资本性支出。出于战略绩效管理的需要，还可以设立第三种分类，即战略性支出，是为了支持长期发展的战略性项目方案而设立的。

    资本预算用于有形资产、工厂和设备等的投资。经理们会计算净现值以评估那些投资产生的未来现金流是否能回报初始投资以及所投资金的机会成本。尽管有更新的方法能够在某种程度上测算出固定资产、厂房和设备上的不确定的、无形的收益，但只有当可以明确估计投资的未来的现金收入时，才表明资本性预算做得很好。

    战略性支出意在加强无形资产投入，如提升组织能力的培训和客户数据库等。规范的战略性支出等级评定流程能够使战略性项目方案资金配置的过程与用于有形资产的资本性支出过程一样具备严格、规范的审批流程。然后，对这些投资对未来收入增长和生产能力影响的预估会整合到公司下一轮的滚动财务预测中，与公司的销售、生产及财务预算流程和预测流程结合起来。

    当然，所有的资金，无论是运营性的、资本性的或者战略性的，都来源于同一个渠道——公司的现金账户。公司不能把无限量的资金花在新的、昂贵的战略性项目方案上，而需要一个有节制、有序地分配战略性资金的方法。我们建议高层管理团队从自己的经验和最佳判断出发，来自上而下地主观决定所有的战略性投资。一个比较好的起点是将现有的行动方案的开支累加起来，看起点总支出的比重。对现有项目方案的排序和新项目方案的选择流程可以使相同水平的投入产生更大影响，或证明需要给某个战略主题的项目方案组合配置额外资金。

    自主资金的配置方式可以遵循经验法则，比如销售额的5%。高层可以用类似的经验法则来建立各类资金配置的水平，如行政支出、销售费用、研发费用等。这种经验来源于行业标杆，同时跟投资分析对自主支出与销售额之比的期望相关。

    理想的情况是，战略性项目方案的预计支出考虑了未来的收益和存在的风险。有可能支出太多而未来收益没有产生足够的回报。如果支出低于战略性支出目标，则表明组织默认未来发展的资金投入。如果支出高于战略性支出目标，也可能会存在一个问题，即掌控是否得当。当然，为了争取更高水平的资金配置，战略主题的责任人可能会用具有说服力的盒子来证明更多的战略性项目方案投资会产生更高的突破性绩效。

    跨业务单元项目方案组合的战略性资金支出非常重要，甚至值得在公司内部预算或者财务预测上有一条单独授权的通道，如图6-4所示。通过这种办法，战略性投资需求可以从不可避免的削减短期成本和限制支出的压力中解脱出来，使得组织能够在长期和短期的财务预测和运营流程之间取得平衡。

 

图6-4  用战略性开支链接战略和预算

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    6.1.1.4  建立责任机制

    战略的最后一个环节是设定战略执行的责任制。这一环节的挑战在于两方面。首先，战略已经被分解到几个战略主题，大部分战略主题是跨部门、跨业务单元的。因此，它们不属于现有任何一位高管的职责范围。第二，战略主题还只是规划，它们只有在运营和流程层面得以执行后才能产生效果。

    战略主题要想有足够的资源支持和持续的清晰性、行动和回顾，就一定需要强有力的高层领导。公司通常会指派一到两个高层担任每个战略主题的责任人，这些主题责任人通过兼职来监控战略主题的执行。除此之外，他们还要履行正常的业务单元或职能单元领导的职责。这样的指派让他们同时拥有了双重身份，他们的本职工作要求他们将业务、技术、专业职能等向管理层汇报，而作为主题责任人的身份又给了他们战略性的视角对公司成功的责任感。

    一般面言，战略主题责任人有以下几项职责。

    1）评估主题中跨职能的战略目标在整体业务中的执行情况。

    2）甄别可能影响战略实施的关键问题和情况并提议采取合适的行动和落实责任。

    3）作为主题能力的核心，指导自己的团队，联合其他的主题团队，促进目标的传达和理解。

    4）确保主题内的衡量指标和项目方案与主题目标相一致，提议有必要同其他团队成员协作。

    5）负责新的项目方案或改进现有项目方案，并将这些变动纳入管理日程。

    每个主题责任人都领导着一个主题团队，由各业务单元、地区单元和支持单元中的部分人组成，他们的责任是把主题的战略目标链接到运营任务中去。主题团队成员可能全职从事战略主题工作，也可以兼职，在正常的工作和职责基础上增加团队成员的身份。

    主题团队并没有凌驾于职能或业务单元之上的权利。但他们可以提供不同的看问题的角度，提供优势和人才。他们是全局的思考者，是以细节为导向的联盟缔造者，也是利用资金实现收益的专家，他们努力要确保整个组织目标的实现。

    例如，产品领先主题团队并不直接负责产品开发，但参与各种职能和流程。他们在必要时提供帮助，对产品开发中任何与战略目标不符的方面都给予关注。作为主题团队的一部分，它使更多的团队参与到战略管理中来，参与到对各种问题的评价和对组织绩效影响的评估中来。

    主题团队有一项首要任务，就是确定战略实施所需要的项目方案组合并从战略性支出中获得资金支持。主题团队选定项目方案组合并配置资源后，要确定完成每个行动方案的负责人。

    通常，主题团队会把责任分配给现有的部门。例如，信息技术部会承担ERP系统应用的责任，而人力资源部会承担战略主题所需要的具体培训和能力发展项目。

    但是，组合中的一些项目方案可能是跨部门的。这样，这些项目方案的责任，要么由主题团队来承担，要么分配给一个有大型项目管理经验的、集中式的项目管理办公室。通过对高层管理者（主题责任人）的高度授权和责任制，公司可以取得战略性项目方案组合的全面执行，同时保持职能部门的经理和主题团队执行自己的战略性项目方案的责任。

    主题团队还可以将高层面的战略性流程转化为具体可操作的子流程。通常主题团队会进行分配研究，找出驱动整个团队绩效的战略性流程。然后将这些驱动性流程规范为运营仪表盘，使之成为整个团队工作的重点和反馈。

    链接战略主题和短期项目方案的最后一个步骤是高管经理们必须定期回顾战略性项目方案组合的执行情况。例如，召开战略回顾会议，回顾战略性项目方案的进展情况。

    主题责任人和团队必须监控主题内的所有项目方案，因为如果其中任何一个被放弃或者没有被有效地执行，相关的目标、指标和目标值都会落空，进而影响整个战略主题的绩效达成。特别是主题责任人每个月都要和他们的团队回顾每个战略性项目方案的进展情况，包括那些团队正在做的或者直接项目，也包括那些分配给职能部门或者项目管理团队的项目。主题责任人将会议的内容制作成文档，并向执行委员会报告，在每个月的战略回顾会上汇报所有正在进行的战略性项目方案的进展情况。

    通过对战略性项目方案组合的管理，管理团队可以进一步围绕战略协同组织内的单元和员工，并且将战略和运营相链接，将战略管理流程与业务流程结合起来。

    6.1.2  项目方案汇总视图

    使用SAP战略管理用户界面中的项目方案组件，可以查看支持所有目标的项目方案汇总、支持每个目标的里程碑、里程碑之间的相互依赖关系以及进度和预算状态。这一组件协助将组织正在进行的活动放在总体目标框架内，以确保每个人都做正确的工作，以达成目标。

    6.1.2.1  过滤项目方案

    项目方案组件的界面如图6-5所示。

 

图6-5  项目方案组件系统界面

    在界面的最上方是项目方案过滤器，使用项目方案过滤器可以对项目方案汇总及优先级矩阵中的项目方案列表进行过滤。用户可以使用多种方式过滤项目方案。
具体的过滤选项有：

    1）远景和目标：用户可以从“远景和目标”下拉框中选择一个视角或目标，筛选与特定的视角和目标相关联的项目方案。一旦用户选择了一个视角或目标，项目方案列表只显示与选定对象相关的所有的项目方案。

    2）项目方案所有者：用户可以通过“项目方案所有者”下拉列表选择一个项目方案所有者，只显示该用户所有的项目方案。

    3）参与者：从“参与者”下拉列表中选定参与者。在下拉框中选择“选择参与者”，系统弹出“选择参与者”对话窗口，如图6-6所示。

 

图6-6  选择参与者对话框

    用户可以从对话框左边的用户列表中选择个别参与者，也可以从特定的应用程序组选择参与者。选中用户列表下方的“按用户组选择用户”选项，该选项位置会显示成“用户组”下拉列表，在下拉列表中选择特定的用户组，系统会对“用户”列表中的用户进行过滤。

    当输入的参与者是项目方案所有者、里程碑所有者或者项目方案参与者，相应的项目方案就会出现在筛选列表中。

    如果用户使用多个参与者进行过滤，在项目方案组件的界面中，参与者文本框只显示列表中的第一个用户名称。要查看目前正在筛选的用户完整名单，需要单击下拉列表，然后选择“选择参与”审查用户的列表。

    4）预算：在“预算”下拉列表中选定预算状态进行筛选。可用的选项有在预算中、超出预算和低于预算三种项目方案预算状态。

    5）计划：在计划下拉列表中选定计划执行状态进行筛选。可用的选项有按时、落后和提前三种项目方案计划状态。

    6）期望完成日期：在期望完成日期下拉列表中选定特定的计划结束日期，可以选择任何时间、本月、本季度或本年度。

    7）KPI状态：创建项目方案时，用户可以选择由相关的KPI决定项目方案的状态。如果用户在KPI状态下拉列表中选择一个KPI，系统将显示所有使用该KPI进行测量的项目方案。

    8）“包括已完成的”选项：通过“包括已完成的”选项选择是将显示已完成（已经具有实际结束日期）及进行中的项目方案，还是只显示进行中的项目方案。

    在项目方案汇总视图中，满足条件的项目方案的所有里程碑和子里程碑都会显示在列表中，不管这些里程碑和子里程碑是否已完成。

    在优先级矩阵中，里程碑和子里程碑也会受到过滤条件影响。如果用户选择“包括已完成的”，那么所有的里程碑和子里程碑都将显示。如果不选择“包括已完成的”，已完成的项目方案、里程碑和子里程碑将不会显示在矩阵中。如果一个项目方案包含了一个已完成里程碑，这一里程碑将不会显示，但该项目方案将被显示。

    9）“包含未发布的”选项：通过这一选项，决定是否显示未发布的项目方案。在一个项目仍处于审查和未批准状态时，用户可能想保留该项目方案，不予发布。用户在创建项目方案时，可以决定该项目方案是否要发布，也可以通过修改项目方案来修改一个项目方案是否发布。

    10）“包含已过期的”选项：通过使用这一选项，决定除了当前的项目方案以外，是否显示过期的项目方案。用户创建项目方案时，可以指定到期日期。

    用户可以通过单击右边的“更多过滤”或“更少过滤”，显示或隐藏第二排的筛选选项。即使有些过滤选项可能被隐藏，筛选标准仍然有效。用户还可以通过单击“重置过滤”按钮，重置原来的过滤条件设置。

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    6.1.2.2  查看项目方案列表

    单击项目方案组件界面上的“项目方案汇总”按钮，可以查看项目方案的总体状态。下面，我们详细地介绍项目方案汇总各个字段的含义。

    1）项目方案：项目方案的名称。

    2）所有者（团队）：项目方案的所有者及其团队，即前面讨论过的相关主题责任人和主题团队。

    3）预算状态：项目方案汇总中的预算状态列显示项目方案是在低于预算、在预算中或者超出预算。预算状态列的颜色指标类按以下规则确定：

    ① 如果实际支出大于预算，该项目方案的预算状态指示类显示为红色，说明预算超支。

    ② 如果实际支出比预算小，该项目方案的预算状态指示类显示为绿色，说明支出低于预算。

    ③ 如果实际支出等于预算，该项目方案的预算状态指示类显示为黄色，说明支出符合预算。

    ④ 如果实际支出和预算的值均为0（例如，该项目方案不产生费用 ），或者实际支出和预算的值均为空，项目方案不显示预算状态。

    4）计划状态：项目方案汇总中的“计划状态”列显示了项目方案的计划状态，说明项目方案是否按进度进行。在优先级矩阵中，同样的计划状态表现为象限图中的紧急性（X轴），不同的紧急性代表了落后于计划（左象限）、按时完成计划（中象限）或者提前完成计划（右象限）。

    一个项目方案的状态会由于该项目方案是正在执行中（没有实际的结束日期）或已完成（有实际结束日期）而不同：

    ① 如果项目方案在执行中，项目方案的状态取决于其里程碑的状态，如果有任何一个里程碑落后于计划（红色），在项目方案汇总视图中，项目方案显示为落后于计划的，标志成红色。在优先级矩阵中，处于落后于计划象限。如果所有的里程碑都按时完成或者提前完成，项目方案显示为提前完成。如果所有的里程碑都按时完成，则项目方案状态为按时完成。

    ② 如果项目方案是执行中的，但没有分配任何里程碑，这时项目方案不显示计划状态。

    ③ 如果项目方案已完成，那么项目方案的状态取决于它的计划完成时间和实际完成时间对比的计划状态。如果实际完成时间早于计划完成时间，项目方案计划状态为提前（绿色）。如果实际完成时间晚于计划完成时间，项目方案计划状态为落后（红色）。如果实际完成时间和计划完成时间一样，项目方案计划状态为按时完成。

    如果用户编辑或删除了进度最迟的里程碑，相应的项目方案的计划状态会自动进行更新，反映更改后的最新情况。

    5）状态：项目汇总中的状态列显示的项目的总体状态，可以由项目方案所有者手工维护或者由指定的KPI状态确定。

    6）期望完成日期：显示项目方案的期望完成日期。

    7）未读注释：显示是否有关于该项目方案的未读注释。

    此外，通过右上方的“标记本页”链接，用户可以订阅特定项目方案信息，显示在个人的主页组件界面，以便可以随时监视并不断推前这些项目。项目方案的开始日期、期望完成日期、完工日期、实际支出、预算、所有者、预算状况或计划状态发生变化时，用户可以在主页组件中收到通知。如果一个项目方案的里程碑或子里程碑的开始日期、期望完成日期、完工日期、状态、重要性或完成百分比发生变化时，用户也会收到通知。如果有人对选定的项目方案添加评论，或者选项项目方案中的里程碑或子里程碑将在近期内即将完成到期，但目前仍然没有完成，用户也会立即收到警告信息。

    通过右上方的“定制列”链接，用户还可以选择是否在项目方案组件界面中显示更多的项目方案信息。单击“定制列”链接，系统弹出对话框如图6-7所示。

 

图6-7  定制列对话框

    除了系统默认显示的列，用户还可指定是否显示项目方案的作者、目标值、实际值、开始日期、实际完成日期、进展状态等信息。

    6.1.2.3  添加项目方案

    通过项目方案汇总列表右上方的“添加项目方案”链接，可以创建新的项目方案。我们以背景“时装公司”为例，创建一个项目方案，具体操作步骤如下。

    1）在背景下拉框中选择背景“时装公司”，在项目方案组件中单击添加项目方案，显示项目方案对话框，如图6-8所示。

 

图6-8  创建项目方案对话框

    2）在“项目方案”文本框中，键入需要创建的项目方案的名称。例如，我们输入“客户调查”。星号（*）表示这一字段是必需输入项。

    3）在“描述”文本框中，输入这一项目方案的详细资料。这一字段也是必输项。我们输入“制定一个客户调查方案，确定时间公司是否兑现了其承诺的目标，成为高端服装市场的顶级供应商。”

    4）在日历部分，如果用户没有设置过日期，所有日期显示“设置日期”字样。如果设置过日期，则显示该日期。单击“开始日期”的日历图标 ，系统弹出日历窗口如图6-9所示。

    单击 及  按钮选择年度，通过鼠标单击选择相应的月份和日期，确定项目方案开始的日期。例如，我们选择2009年1月1日。单击日历的右上角的×按钮，关闭对话框，完成开始日期设置。

 

图6-9  日历窗口

    如果想删除已做过的日期设置，可以单击日历窗口中的“重置日期”链接。

    5）使用同样的方法设置项目方案的期望完成日期、实际完成日期和截止日期。系统并没有对项目方案的时间周期有任何限制，用户可以自由设定项目方案的期望完成日期。如果项目方案还没有完成，实际完成日期可以为空。项目方案的截止日期是可选项。用户可以为项目方案指定一个截止日期，超过这一日期，系统将项目方案标志为过期状态。或者，用户也可以选择“该项目方案不存在截止日期”，项目方案将永远不会过期。

    6）“作者”文本框是灰色的，系统自动将当前操作用户记录为项目方案的创建者。用户可以从“所有者”下拉列表中，指定项目方案的所有者。如果系统用户操作500个，系统会显示“获取全部用户清单”链接。

    7）在“进展状态”下拉列表中指定项目方案的进展状态为“没有开始”或“已开始”。这是一可选项，如果用户做了这一配置，需要在后续工作中通过编辑项目方案更新项目方案的进展状态。

    8）在“实际”文本框中，输入项目方案的实际值。如果项目方案并不发生相关的成本，不填写这一文本框。

    9）在“预算”文本框中，输入项目方案的预算值。如果项目方案并不发生相关的成本，不填写这一文本框。

    10）“发布该项目方案”：如果项目方案完成相关流程，可以进行对外发布，就选择这一选项。否则，不选择该选项。在默认情况下，只有发布过的项目方案才会显示在项目方案列表中，除非用户在过滤条件中选择了“包含未发布的”选项。

    11）在“相关链接”部分的“URL”文本框中输入与项目方案相关的链接，并在其后的“标题”文本框中输入相应的标题。这是一多选项，最多可以设置三个相关链接。

    12）从“相关面板”下拉列表中，选择与项目方案相关的面板，显示更多关于项目方案的信息。面板的定义可以参见本书的第7章。这也是可选项。

    13）从“远景/目标”列表中选择与项目方案相关的视角和目标，并置于右边的列表中。

    14）从“用户组”列表，选择用户组，并单击>>按钮，将其置于右边的“已选定组”列表中。已选定组中的用户才有权限查看该项目方案。通过单击“显示用户组成员”链接，可以查看选中的用户组中的成员，如图6-10所示。

 

图6-10  显示用户组成员

    15）指定项目方案是否有状态指示灯以及其状态如何确定，有以下三个选项：

    ① 忽略项目方案状态：选择这一选项，在项目方案列表的状态列显示为空，没有状态指示灯。本示例中，我们选择这一选项。

    ② 设置项目方案状态：用户可以使用这一选项手工指定项目方案的状态，在其后的下拉列表中选择以下状态之一：非常好（深绿色）、好（绿色）、一般（黄色）、差（红色）、非常差（深红色）。

    ③ 依据一个KPI度量该项目方案：使用指定的KPI状态来评价项目方案的状态，并在其后的下拉列表中选择一个KPI。

    16）从“重要性”下拉列表中选择该项目方案的重要性。

    完成后的项目方案界面如图6-11所示。

 

图6-11  完成创建项目方案

    17）最后，单击“保存”按钮，保存项目方案信息，完成设置。系统返回项目方案汇总列表，如图6-12所示。

 

图6-12  项目方案汇总列表

    6.1.2.4  复制项目方案

    除了直接添加项目方案以外，也可以通过复制现有的项目方案，快速地创建新的项目方案。具体操作方法如下。

    首先，打开添加项目方案对话框，如图6-8所示，单击图6-8右上方的“复制一个现有项目方案”链接，系统弹出对话框如图6-13所示。

 

图6-13  复制现有项目方案

    第二步，在“新建项目方案”文本框中输入新建项目方案的名称，并从“被复制的项目方案”列表中选择一个现有的项目方案进行复制。

    第三步，如果复制项目方案的同时，也复制项目方案下属的里程碑和子里程碑，选择“复制里程碑和子里程碑”选项。否则，系统只复制项目方案本身。

    最后，单击“复制”按钮，并在随后的确认对话框中单击“确定”按钮，完成项目方案的复制。

    复制完成后，新项目方案出现在项目方案汇总列表中。此时，新项目方案的值与被复制的项目方案是完全一样的，用户可以选中新项目方案，通过项目方案列表右上方的“编辑”链接对新项目方案进行修改。

    项目方案汇总列表右上方还有“明细”链接，用于查看项目方案的明细信息；“删除”链接用于删除指定的项目方案。其界面的字段含义与添加项目方案是一样的，不再赘述。