第七章 F2C新模式对供应链的变革

7.2  削弱二律背反效应

    当生产商开始采用新的模式，中间的分销商、经销商以及零售商消失后，生产商就不再需要对 市场进行销售地域与渠道的区分，不再需要去维护和协调与下游各销售商的关系，以及平衡他们 之间的利益，而只需要一如既往地关心最终消费者。这必将大大减少生产企业最重要的市场部门 的工作内容，从而减轻他们的工作负担。
    在传统模式下，生产企业的市场部门每周都需要对C+8周一市场进行需求预测，而需求的预测是分两个方向进行的。首先是从下往上，即市场终端负责销售的人员每周都对C+8周进行销售预测提报，记为f1。然后逐级汇总，最后到达生产商的总部市场部，形成自下而上的市场总需求数  据，计为。而与此同时，总部市场部则根据历史数据以及市场的其他变动  因素，如促销、季节、产品周期等因素进行市场的总体预测，记为F2。在理论上，总部预测值 F2要比自下而上的预测值的累和F1更为准确。所以生产商需要对F1与F2之间的差异进行平 衡。平衡的原则是：首先看优先级，然后参照历史信誉以及市场活动（如销售计划、任务指标、 市场利润率等）。不过总的原则是希望确保各销售区域“不缺货，不滞货；即使缺货，缺货水准相 当；即使滞货，滞货水准也相当”。于是，市场部门就必须在复杂的算法逻辑中每周一次进行不断 的平衡和分摊，最终得到可以让终端销售人员接受的f2。这是一个繁琐的工作，即使这些工作在 有些企业已经被软件系统所代替，但是对结果的人为确认和审核也还是一个很繁重的事情。然而  让人难过的是，在C+2周由客户而来的订单需求量r1有可能并不等于f2，也不等于f1。其实，  没有关系，最终生产出来的总量P1也有可能和F2或是F1不相等。于是，市场部门又必须按照一定 的补货逻辑进行平衡分摊一次，最终才是发往各个销售终端的实际数量。
    上述过程一是一个极为复杂的需求补货分摊过程，在CPFR项目中会使用得比较多，每个企业 都会根据自己业务规则和需求定义一套极为复杂的算法逻辑二。而这个过程基本上要涉及企业市 场部门所有的人员，以及其他相关部门的员工参与，一起进行分析决策。
    对比在新的模式下三：每周生产商再也不需要从各个销售区域或是销售渠道进行需求预测提报 与 汇总，也不需要进行需求差异的平衡。只需要根据销售记录、根据自己的销售活动以及产品的 市场生命周期等因素，对C+4周进行需求预测，得到一个总的预测值即可，即上述过程中的F2。 然后根据这个总的需求值进行需求评审，通过后，直接通知原材料供应商进行原材料生产。生产 商即使在C+3周生产完以后发现了P1并不等于F2，也不再需要进行补货分配平衡计算，因为已经 没有了渠道和区域的存在。所以在旧的模式下需要考虑的规则和逻辑在新的模式下则完全无需考 虑。因此这些作业人员和这些决策要素就会随着新模式的采用而变得没有必要了。在新的模式 下，也没有了需要与下游销售商进行协同计划、预测与补货了，所以赫赫有名的CPFR在这种模 式下变得没有用武之地，这将为生产商们节约一大笔投资。
    不仅如此，在新的模式下，生产企业的其他两个重要的部门——采购部门与生产部门的运营与 决策也将会因此而变得容易的多。此时，采购部门与生产部门每周只需要参与一次对市场部门需 求预测的评审，即确定C+5周的需求量，从而就可以完全决定C+4的生产量一，也决定了采购部 门为了应对C+4周生产而需要采购的原材料。因此，在新的模式下，不会再存在第二次订单提报 以及订单评审。所以，采购部门不再会在C+3周时，还需要与供应商进行紧急协调以追加原材料 的供应；而生产部门也不再会因为二次评审或是紧急情况导致生产任务变动而影响生产排程。只 要需求预测评审通过了需求计划，生产部门的生产任务就可以完全被确认，这非常有利于生产部 门的经济排程。而且在新的模式下，生产企业的物流部门也完全不再需要考虑产品的物流发运问 题，所以物流运输因素、仓库库存等一系列的约束条件也都不再是生产排程需要考虑的因素。排 程只需要按照确定的生产量，用最小的生产成本以及最优化的生产方式安排生产即可。
    在新的模式下，生产企业的供应链计划决策过程将由图3-9演变为图7-5。

    生产企业不再需要由市场预测来协同市场、生产与采购3个主要约束条件而得出主计划，然后 再由主计划去派生需求计划、采购计划、生产计划以及物流计划。而可以直接由需求计划去驱动 和协调采购与生产，从而直接确定采购计划与生产计划，而物流计划则可以完全地被忽略掉。
    由此可见，在新的模式下，生产企业的供应链计划决策执行过程将会变得很简单，环节将会变得极为简省，决策点（二律背反点）基本上可以消失一大半。这不仅让企业的供应链系统功能变得更加简单和清晰，更重要的是让企业的管理者们少了大量的决策管理任务，从而让企业的决策变得更加准确、合理和优化。