第四章 构建战略体系结构

    在战略本身的表述上，将战略描述为一系列具体的目标，对于每个目标还制定相应的指标进行衡量，进而与具体的项目方案和日常的运营工作相结合。这是对战略进行细化的第一步。

    4.1.1  战略绩效管理理论中的战略框架 

    关于战略的具体描述，不同的理论关注的内容和侧重点是不一样的。但有趣的是，不同理论使用的框架结构是相似，甚至是相同的。使用这一通用战略框架，我们可以根据企业自身的特点，使用不同的战绩效管理理论，对战略进行详细表述，使战略可以用于管理实践。

    4.1.1.1  平衡计分卡

    1990年，卡普兰和诺顿开始对12家在业绩评价方面领先的企业进行研究，并于1992年提出平衡计分卡理论。平衡计分卡最初的面貌是“全面业绩评价系统”，它帮助管理者快速而全面地考察评价企业业绩。

    平衡计分卡在企业的实践应用中发展成为战略管理工具，它通过找出实现战略要素的衡量指标，为衡量指标设定目标值，为实现战略要素制定行动方案，从而把公司的战略演化成具体的经营行为，以保证公司战略的实现。

    我们在前面的内容中介绍过，在对战略的表述上，平衡计分卡使用了“愿景和战略-视角-目标-指标”逐层细化的描述框架。平衡计分卡的目标和指标来源于企业的愿景和战略，这些目标和指标从四个视角来考察企业的业绩，即：财务、客户、内部业务流程、学习与成长。这四个视角组成了平衡计分卡的框架。

    平衡计分卡的四个视角已被实际用于各行各业，但卡普兰和诺顿也同时指出，企业应该把这四个视角看作是样板而不是枷锁。从实际使用效果看，很少有公司采用的平衡计分卡少于四个视角，但根据行业状况和业务单位的战略，增加一个或更多的视角是必要的。

    在每一个视角里，可以包含一个或者多个目标，而指标是对目标具体的衡量，即衡量这个目标的指标是什么，目标一定要可衡量。例如，在财务视角要实现的一个目标是“增加销售收入”，那么“销售收入增长率”就是一个可选的指标。

    每个指标都会设定一个“目标值”，即这项指标所应该达到的一个度，比如说“每年的销售收入增长率是10%”，这是目标值。目标值有长期的、中期的、短期的，甚至更短的季度和月份目标值。这些目标值又最终与“行动方案”相关。行动方案是指为了完成某一项指标的特定目标值，应该采取的行动。比如说为了使销售收入增长率达到每年10%的增长速度，在营销方面、内部研发方面应该采取什么样的行动，这即是行动方案。

    平衡计分卡通过这一框架，将战略转化为行动。典型的平衡计分卡里通常设置25～30个指标，来实现一系列的战略平衡。比如，长期和短期、财务与非财务、无形和有形、内部与外部、领先与滞后、动因与结果。

    4.1.1.2  马可姆·波多里奇国家质量奖模型（MBNQA）

    在20世纪80年代，小到电子表、大到汽车的日本产品纷纷涌进美国，美国本土工业面临着强烈的冲击。面对这种情况，美国前商业部长马可姆·波里奇（Malcolm Baldrige）先生召集了几十位经济专家、管理学家和企业家进行研究，以寻找出路。在充分研究的基础上，他们向美国国会提出了设立“美国国家质量奖”的建议。它每年只授予2～3家具有卓越成就、不同凡响的企业。为了表彰波多里奇在促进国家质量管理的改进和提高上做出的杰出贡献，美国国会通过了国家质量改进法案，创立了以他的名字命名的国家质量管理奖。

    波多里奇国家质量奖是由美国总统授予的，它分为企业和组织奖。企业包括制造业、服务业、小规模及大规模企业；组织包括教育及医疗卫生。该奖用于奖励那些在质量和绩效方面取得卓著成绩的美国企业，并以此提高质量和绩效卓越作为竞争要素的重要性，及提高公众对质量和绩效卓越的认知。波多里奇奖并不授予某项特定的产品和服务。

    波多里奇国家质量奖卓越绩效的评奖标准是任何组织都可以采用的一组框架，如图4-1所示。

 

图4-1  波多里奇国家质量奖模型基本框架

    评奖标准由七个部分组成：

    1）领导能力（Leadership）——检查高级管理层如何领导组织，及其该组织如何定位自己对社会的责任，使组织首先成为一个好公民。

    2）战略规划（Strategic planning）——检查组织如何建立其战略方向，如何决策关键行动计划。

    3）关注顾客和市场（Customer and market focus）——检查组织如何定义客户和市场的期望和需求，如何建立与客户的关系，如何获取、满足和维持客户。

    4）信息与分析管理（Measurement，analysis，and knowledge management）——检查组织如何管理、有效利用、分析和改进数据和信息，以致力于支持关键的组织和组织绩效的管理体系。

    5）关注人力资源（Human resource focus）——检查组织如何促进其成员充分拓其潜能，并激励他们调整到与组织目标相一致的轨道上。

    6）流程管理（Process management）——检查组织的各关键业务领域的绩效和改进：客户满意，财务和市场表现，人力资源，供应商和合作伙伴表现，生产运作表现，公共和社会责任。此栏目还检查组织如何处理与竞争对手的关系。

    7）经营成果（Business Results）——检查组织的经营产出和业绩。

    数千企业利用波多里奇国家质量奖的评奖标准进行自我审核及培训教育，以及绩效和业务流程的改进工具，利用波多里奇国家质量奖的评奖标准进行更好的员工关系处理，以提高生产率、改进获利能力。

    马克姆·波里奇奖的核心是定点超越，分两步进行：第一步，分析本企业与历史同期相比 取得了多少进步，它能够激励本企业继续前进。第二步，企业要想获得巨大的进步，就要不断 地把本企业的业绩与同行业最好企业的业绩比较，找出差距，然后迎头赶上，这就是定点超越。

    该项质量奖的设立，有助于获奖企业的成功模式得以总结和推广，有助于美国企业迅速提高产品质量，提高生存、竞争的能力。自从1987年美国的马可姆•波里奇国家质量奖被写入美国公司法以来，它为提高美国企业的竞争力做出了重要的贡献。

    虽然马可姆·波里奇国家质量奖先于平衡计分卡产生，但它和平衡计分卡一样，提供了一个超越财务指标的框架用于促进重视质量和持续改进质量。从系统实现的角度，我们依然可以使用“战略-视角-目标-指标”的架构对马可姆·波里奇国家质量奖模型进行部署，所不同的是，在这一模型里，我们需要使用7个视角，而不是4个。

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    4.1.1.3  EFQM模型

    在马可姆·波里奇国家质量奖之后，其他国家，如加拿大、墨西哥、巴西、瑞典纷纷创建了自己的国家质量奖，大多数欧洲国家采用的是EFQM模型。

    EFQM模型是欧洲品质管理基金会（European Foundation for Quality Management，EFQM）建立的EFQM业务卓越模型的简称，它是对的波里奇模型的修改和扩展。其模型如图4-2所示。

 

图4-2  EFQM模型的基本框架

    EFQM模型包括9个大项及32个子项，其具体内容如下：

    （1）领导能力：即领导者们如何促成任务和远景目标的实现，开发长期成功所需要的战略，并通过适当的行动和行为予以实施，领导个人参与以确保发展和实施组织的管理系统。它包括：

    1）领导者提出任务、远景目标和价值观，并且在优秀文化方面起模范作用；

    2）领导亲自参与确保组织管理系统的开发、实施和不断改进；

    3）领导参与接触顾客、合作者和来自社会的代表；

    4）领导激励、支持和重视组织员工。

    （2）战略与策划：即组织如何通过以受益者为中心的清晰战略，并由相关的方针、计划、目的和过程支持，来实现组织的任务和远景目标。它包括：

    1）战略与策划要以现在和将来的需要，以及受益者的期望为基础；

    2）战略与策划要以有关的绩效衡量、调查、学习和有关创新活动的信息为基础；

    3）战略与策划的开发和更新；

    4）战略与策划通过一个主要过程框架展开；

    5）战略与策划的沟通和实施。

    （3）人力：即组织如何在个人、团体和组织高层上管理、开发和释放员工的知识和潜能，把各种活动加以计划来支持方针与策略同过程的有效运行。它包括：

    1）人力资源的计划、管理和改进；

    2）员工知识和能力的识别、开发和保持；

    3）员工参与和授权；

    4）员工与组织之间的对话；

    5）员工获得奖励、重视和关心。

    （4）合作关系和资源：即组织如何计划和管理其外部合作关系和资源来支持其方针与战略和过程的有效运行。它包括：

    1）外部合作关系的管理；

    2）财务的管理；

    3）建筑物、设备和材料的管理；

    4）技术的管理；

    5）信息和知识的管理。

    （5）过程：即组织如何设计、管理和改进其过程来支持方针与战略，使顾客和其他受益者完全满意和增加价值。它包括：

    1）过程的系统设计和管理；

    2）过程的改进。按需要通过创新使顾客和其他受益者完全满意和增加价值；

    3）根据顾客的需要和期望来设计和开发产品和服务；

    4）产品和服务的生产、传递和售后服务；

    5）顾客关系管理和扩大。

    （6）顾客结果：即就外在顾客而言，组织要取得什么成果。它包括：

    1）感受的测量；

    2）绩效指标。

    （7）员工结果：就员工而言，组织要取得什么成果。它包括：

    1）感受的测量；

    2）绩效指标。

    （8）社会结果：就地区、国家和国际社会而言，组织要取得什么成果。它包括：

    1）感受的测量；

    2）绩效指标。

    （9）主要绩效结果：就计划的绩效而言，组织要取得什么成果。它包括：

    1）感受的测量；

    2）绩效指标。

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    4.1.1.4  麦肯锡7S模型

    20世纪七八十年代，托马斯·J.彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H.沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查，并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织7要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书。

    7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（Structure）、制度（Systems）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skills）、战略（Strategy）、共同价值观（Shared Values）。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素，如图4-3所示。

 

图4-3  麦肯锡7S模型基本框架

    在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。

    1．战略（Strategy）

    战略是企业根据内外环境及可取得资源的情况，为求得企业生存和长期稳定地发展，对企业发展目标、达到目标的途径和手段的总体谋划，它是企业经营思想的集中体现，是一系列战略决策的结果，同时又是制定企业规划和计划的基础。

    2．结构(Structure)

    战略需要健全的组织结构来保证实施。组织结构是企业的组织意义和组织机制赖以生存的基础，它是企业组织的构成形式，即企业的目标、协同、人员、职位、相互关系、信息等组织要素的有效排列组合方式。就是将企业的目标任务分解到职位，再把职位综合到部门，由众多的部门组成垂直的权利系统和水平分工协作系统的一个有机的整体。组织结构是为战略实施服务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对应，组织结构必须与战略相协调。另外，两位学者在研究中发现简单明了是美国成功企业的组织特点。在这些企业中，上层的管理人员尤其少，常常可以见到不到一百个管理人员的公司在经营上百亿美元的事业。

    3．制度(Systems)

    企业的发展和战略实施需要完善的制度作为保证，而实际上各项制度又是企业精神和战略思想的具体体现。所以，在战略实施过程中，应制定与战略思想相一致的制度体系，要防止制度的不配套、不协调，更要避免背离战略的制度出现。

    4．风格(Style)

    两位学者发现，杰出企业都呈现出既中央集权，又地方分权的宽严并济的管理风格，他们让生产部门和产品开发部门极端自主，另一方面又固执地遵守着几项流传久远的价值观。

    5．共同的价值观(Shared Values)

    由于战略是企业发展的指导思想，只有企业的所有员工都领会了这种思想并用其指导实际行动，战略才能得到成功的实施。因此，战略研究不能只停留在企业高层管理者和战略研究人员这一个层次上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的整个战略意图。企业成员共同的价值观念具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意志和欲望，齐心协力地为实现企业的战略目标而努力。这就需要企业在准备战略实施时，要通过各种手段进行宣传，使企业的所有成员都能够理解它、掌握它，并用它来指导自己的行动。

    6．人员(Staff)

    战略实施还需要充分的人力准备，有时战略实施的成败决定于有无适合的人员去实施，实践证明，人力准备是战略实施的关键。IBM的一个重要原则就是尊重个人，并且花很多时间来执行这个原则。因为，他们坚信员工不论职位高低，都是产生效能的源泉。所以，企业在做好组织设计的同时，应注意配备符合战略思想需要的员工队伍，将他们培训好，分配适当的工作，并加强宣传教育，使企业各层次人员都树立起与企业的战略相适应的思想观念和工作作风。

    7．技能（Skills）

    在执行公司战略时，需要员工掌握一定的技能，这有赖于严格、系统的培训。松下幸之助认为，每个人都要经过严格的训练，才能成为优秀的人才，譬如在运动场上驰骋的健将们大显身手，但他们惊人的体质和技术，不是凭空而来的，是长期在生理和精神上严格训练的结果。如果不接受训练，一个人即使有非常好的天赋资质，也可能无从发挥。

    因此，在企业发展过程中，要全面考虑企业的整体情况，只有在软硬两方面7个要素能够很好地沟通和协调的情况下，企业才能获得成功。

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    4.1.1.5  逻辑框架法（LFA）

    逻辑框架法也叫做逻辑模型（Logic Model），是美国国际开发署在1970年开发并使用的一种项目开发、计划和评价的工具。目前有2/3的国际组织把它作为援助项目的计划、治理和评价方法。

    逻辑模型作为一种概念化论证项目的方法，是通过一张简单的框图来分析一个复杂项目的内涵和关系，使之更易理解。它注重把项目产生的短期结果、中期影响和长期战略之间的关系概念化，它的核心是事物层次间的因果逻辑关系。即“如果”提供了某种条件，“那么”就会产生某种结果，这些条件包括事物内在的因素和事物所需要的外部条件，如图4-4所示。

 

图4-4  逻辑框架法基本框架

    如图4-4所示，规划矩阵是一个4×4矩阵，矩阵自下而上的四行分别代表项目的投入、产出、目的和目标的四个层次；自左而右4列则分别为各层次目标的概述、定量化指标、指标的验证方法和实现该目标的重要假设条件。目标树对应于规划矩阵的第一列，进一步分析填满其他列后，可以使分析者对项目的全貌有一个非常清楚的熟悉。

    1．目标

    项目的目标即宏观计划、规划、政策和方针等所指向的目标，该目标可通过几个方面的因素来实现。宏观目标一般超越了项目的范畴，是指国家、地区、部门或投资组织的整体目标。这个层次目标的确定和指标的选择一般由国家或行业部门选定，一般要与国家发展目标相联系，并符合国家产业政策、行业规划等的要求。

    2．目的

    目的也叫直接目标，是指项目的直接效果，是项目立项的重要依据，一般应考虑项目为受益目标群体带来的效果，主要是社会和经济方面的成果和作用。这个层次的目标由项目实施机构和独立的评价机构来确定，目标的实现由项目本身的因素来确定。

    3．产出

    这里的“产出”是指项目“干了些什么”，即项目的建设内容或投入的产出物。一般要提供可计量的直接结果，要直截了当地指出项目所完成的实际工程（如港口、铁路、输变电设施、气井、城市服务设施等），或改善机构制度、政策法规等。分析中应注重，在产出中项目可能会提供的一些服务和就业机会，往往不是产出而是项目的目的或目标。

    4．投入和活动

    该层次是指项目的实施过程及内容，主要包括资源和时间等的投入。

    上述各层次的主要区别是，项目目标的实现往往由多个项目的直接目标（目的）所构成，而一个直接目标的取得往往需要该项目完成多项具体的投入和产出活动。这样，四个层次的要素就自下而上构成了三个相互连接的逻辑关系。这种逻辑关系在LFA中称为“垂直逻辑”，可用来阐述各层次的目标内容及其上下层次间的因果关系。

    另一种分析是水平逻辑分析。水平逻辑分析的目的是通过主要验证指标和验证方法来衡量一个项目的资源和成果。与垂直逻辑中的每个层次目标对应，水平逻辑对各层次的结果加以具体说明，由验证指标、验证方法和重要的假定条件所构成。

    通过应用逻辑框架法来确立项目目标层次间的逻辑关系，用以分析项目的效率、效果、影响和持续性。

    1）项目的效率评价主要反映项目投入与产出的关系，即反映项目把投入转换为产出的程度，也反映项目治理的水平。

    2）项目的效果评价主要反映项目的产出对项目目的和目标的贡献程度。

    3）项目的影响分析主要反映项目目的与最终目标间的关系，评价项目对当地社区的影响和非项目因素对当地社区的影响。

    4）项目可持续性分析主要通过项目产出、效果、影响的关联性，找出影响项目持续发展的主要因素，并区别内在因素和外部条件提出相应的措施和建议。

    4.1.2  系统配置：视角和目标

    上述各种不同的战略绩效管理理论对战略的描述框架各有不同，但是在SAP战略管理系统的软件架构中，都可以通过“战略-视角-目标-指标”的体系进行实现和部署。下面，我们就具体地了解一下系统是如何进行战略框架的配置的。

    4.1.2.1  登录系统管理用户界面

    SAP战略管理系统提供了独立的管理用户界面。通过SAP战略管理用户界面，战略管理人员可以创建战略管理用户界面中必要的各种组件，也可以维护和优化战略管理用户界面。管理用户界面接口允许组织将管理任务分发给多个管理人员，促进员工的自我服务，减轻对业已负担过重的IT人员的影响。

    首先，我们需要登录SAP战略管理系统的管理用户界面。打开网页浏览器，输入以下地址：

    http://<web_server>:<port>/strategy/administration

    其中，<web_server>是SAP战略管理系统的服务器；<port>是端口号。

    系统弹出对话框，按要求输入用户名和密码。在默认情况下，用户名是pipadmin。此用户名是在安装过程中建立的。系统确认用户名及密码后，进入管理用户界面，如图4-5所示。

 

图4-5  SAP战略管理系统管理用户界面

    在管理用户界面的左侧，列出7个不同区域，分别是：

    1）库；

    2）背景；

    3）策略；

    4）计分卡；

    5）管理；

    6）数据录入与批准；

    7）定时器。

    我们将在后面的内容中详细介绍不同区域的配置功能。

    其中，库允许管理人员创建和维护SAP战略管理系统中多次重复使用的对象。当管理人员定义库中的对象时，维护的是所有背景中通用的信息。我们在上一节中提到各种理论的战略框架，它们的使用是跨整个组织的，重复使用的，这一部分对象也正是通过库来进行配置的。

    库中的配置包括两个部分：

    1）远景 和目标；

    2）标准KPI。

    在“远景和目标部分”，我们可以创建和维护所有全系统通用的视角和目标。用户首先创建视角清单，然后针对每一个视角创建相应的目标清单。这是一个全局性清单，独立于任何具体战略的定义。同时，这个配置任务不依赖于底层的多维数据模型或模型连接，管理人员可以在一开始就创建视角和目标，并在随后进行修改。因此，在SAP战略管理系统用户界面中的计分卡组件的视角和目标还没有和具体的计算数据关联时，管理人员就可以与用户进行目标的讨论并配置到系统之中，这将有利于尽早调动业务用户的参与积极性。

    在“标准KPI”部分，管理人员可以建立全局性的关键绩效指标。这是一个可选的配置项，用户也可以在“计分卡”区域下的“设置KPI”中创建一些具体场景专用的关键绩效指标。

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    4.1.2.2  维护视角

    视角指明了一个组织需要在哪些业务层面集中精力执行其战略，视角同时是描述一个公司全貌的所有战略目标的分类。在平衡计分卡上，通常有四个视角——财务、客户、内部、学习与成长。视角从因果联系上提供了一个全面描述战略的框架。

    在管理用户界面中，单击库区域的“远景和目标”，进入视角的维护界面，如图4-6所示。

 

图4-6  视角和目标维护界面

    在这一界面中，用户可以创建、编辑、重命名和删除视角及其相关链接。下面，我们将新建一个视角。

    1）单击界面下方的“新建远景”链接，系统弹出新建视角对话框，如图4-7所示。

 

图4-7  新建视角对话框

    2）输入视角的名称“财务”，并单击“保存”按钮。系统弹出对话框，提示“远景已保存”，单击“确定”按钮。系统返回视角维护界面，并且在列表中出现刚刚新建的视角，如图4-8所示。

 

图4-8  更新的视角清单

    新建的视角只在管理界面中出现，不会出现在最终用户界面中。只有在分配至少一个目标以后，最终用户才会在用户界面看到它。此外，为了使用户界面的显示格式统一，视角名称的长度最好不超过25个字符，这样在用户界面上，所有的视角都能够在一行中显示，并且其方框大小是一样的。如果管理员在用户界面上看到大小不一的格式，可以在这一界面中进行修改。

    3）在右上方的“描述”文本框中输入视角的描述。

    最终用户在查看“策略”组件时，可以在视角的明细信息中看到这一描述。

    4）在“负责人”下拉框中选择负责该视角的用户。

    如果系统用户超过500个，系统会显示一个“编辑”链接，取代下拉框。此时，单击“编辑”链接打开用户对话框，选择视角的负责人，并单击“确定”按钮。

    5）单击“相关链接”右下方的“编辑” 链接，显示“编辑相关链接”对话框，如图4-9所示。

图4-9  编辑相关链接

    6）在第一个“URL”文本框中，输入一个说明这一视角的网址。例如，可以输入“http://internal.mycompany. com/support”。

    7）在第一个“标题”文本框中，输入文字名称标识此网址。例如，我们输入“公司在线帮助”。

    在战略管理用户界面中将出现该文本，而不是URL。用户可以双击链接，跳转到相应的网页，打开更详细的说明信息。

    8）在其他文本框，继续添加的网址和必要的标题。最多可以添加3个链接。完成后，单击“确定”按钮。

    9）从“远景类型”下拉列表中，指定这个视角是内部视角还是外部的。

    例如，“财务”视角是一个内部视角，而“客户”视角是外部视角。如果不想指定视角类型，可以选择将其置空，这也是默认选项。不同的视角类型在战略地图（目标图示）中会以不同的线条显示，内部视角是细线，外部视角是粗线，置空显示为中等粗细的线条。

    完成后的界面如图4-10所示。

 

图4-10  完成视角的创建

    10）单击屏幕下方的“保存”按钮。在随后的确认对话框中，单击“确定”按钮。

    通过类似的操作可以修改、重命名或者删除视角，这里就不再赘述。值得一提的事，由于目标是依附于特定的视角的，当删除一个分配有目标的视角时，相应的目标也被同时删除。

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    4.1.2.3  维护目标

    目标是每个视角中下一级的更具体的对象，同时也是比KPI更高一级的总揽对象。在特定的组织中，目标与关键业绩指标是相互关联的。用户通过分析相关的KPI来确定目标的进度。每一项目标可以与不同的视角的多个KPI相关，每个KPI也可以连接到多项目标。每项目标都有一个绩效状态，这一状态由与之相关的KPI的绩效状态加权平均后取得，并可以使用不同的颜色表示。

    我们可以在如图4-10所示管理员界面中通过以下步骤创建一个目标。

    1）单击界面下方的“新建目标”链接，系统弹出新建目标对话框，如图4-11所示。

图4-11  新建目标对话框

    2）从视角下拉框中选择一个目标所属的视角，并在新建目标文本框中输入目标的名称“提高目标客户的‘钱包占有率’”，单击“保存”按钮。系统弹出对话框，提示“目标已保存”，单击“确定”按钮。系统返回视角和目标维护界面，并且在列表中出现了刚刚新建的目标。

    为了使用户界面的目标显示格式统一，目标名称的长度不要超过50个字符，这样在用户界面上，所有的目标都能够在两行中显示，并且其方框大小是一样的。如果管理员在用户界面上看到大小不一的格式，可以在这一界面中进行修改。

    3）在右上方的“描述”文本框中输入目标的描述。

    4）在“负责人”下拉框中选择负责该视角的用户。如果系统用户超过500个，系统同样会显示一个“编辑”链接，取代下拉框。

    5）单击“相关链接”右下方的“编辑” 链接，显示“编辑相关链接”对话框。

    6）在“URL”文本框中，输入一个说明这一目标的网址。

    7）在“标题”文本框中，输入文字名称标识此网址。

    用户会在计分卡组件下的目标明细标签页下看到这里的相关链接，用户可以双击链接跳转到相应的页面。

    8）在其他文本框，继续添加的网址和必要的标题。最多可以添加三个链接。完成后，单击“确定”按钮。

    9）从“远景”下拉列表中，指定目标所属的视角。

    完成后的界面如图4-12所示。

图4-12  完成目标的创建

    10）单击屏幕下方的“保存”按钮。在随后的确认对话框中，单击“确定”按钮。

    通过类似的操作可以修改、重命名或者删除目标，这里就不再赘述。

    至此，新建的目标可用于后续“背景”的相关配置，我们将在下一节进行介绍。为了方便后面的演示，我们重复以上步骤，创建更多的视角和目标。完成后的结果如图4-13所示。

 

图4-13  创建更多视角和目标

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    4.1.3  系统配置：标准KPI

    关键绩效指标（KPI）也是战略描述框架中的重要组成部分。由于KPI与具体的业务联系紧密，所以其定义和管理方式也多种多样。在SAP战略管理系统中相应地提供了灵活的KPI管理方式，用户可以根据企业的具体需求制定相应的KPI管理方式。

    4.1.3.1  KPI的管理和配置

    KPI体现着公司战略的某一个侧面，衡量着目标或项目方案的完成情况，是战略框架的重要组成部分。与视角和目标有所不同的是，对于多元化经营、业务和组织结构复杂的公司，往往由于KPI数量众多、不同业务条线KPI大多不相同，或者相同KPI计算方法各异等原因，无法对KPI进行有效的统一管理。因此，在KPI的管理中，一直存在不同选择：集中管理或者分层管理。

    1．集中管理

    SAP战略管理系统同时支持这两种KPI的管理方式。在这里，基于库的KPI管理就是集中管理的方式，由管理人员统一定义KPI清单。库中的KPI是一个部分定义的KPI，它包含一个标准的KPI的基本定义，但它尚未分配底层数据模型的计算方法，也没有与视角关联。

    管理人员使用库中的标准KPI来定义将要用于所有背景的KPI集合。这是一个全局性的KPI清单，不依赖于任何背景及底层多维数据模型的定义。管理人员可以在创建多维数据模型、模型连接及背景之前就进行标准KPI的定义，并在随后进行修改。

    只要管理员创建了库的KPI，并在稍后创建的背景、数据模型和模型连接，管理员就可以将库中的KPI分配给一个背景，并指定KPI底层的计算逻辑。换而言之，集中管理的KPI的计算逻辑根据其所在的背景和计分卡的不同是分别定义的，这保证了这一管理方式的可行性。我们将在计分卡的配置部分介绍其具体的计算方式配置。

    2．分层管理

    集中管理的方式是可选的。作为另一个选项，管理员也可以在计分卡区域的“设置KPI”项下直接创建KPI。在这一选项下创建的KPI与具体的背景相关，可以直接指定其计算逻辑。

    3．集中管理与分层管理相结合

    在更多的情况下，对KPI的管理是“统分结合”的方式：对于一些重要的、概括性强、具有通用意义、能够统一管理的指标进行统一管理；对于个性化、专用的，或者集中管理意义不大的指标由具体的使用单位进行管理。

    4.1.3.2  维护标准KPI

    在库区域的“标准KPI”配置项下，通过以下步骤创建基于库的标准KPI。

    1）单击管理员界面库区域下的“标准KPI”，进入标准KPI的配置界面，如图4-14所示。

 

图4-14  基于库的标准KPI配置界面

    2）单击屏幕下方的“新建”链接，系统弹出新建KPI对话框，如图4-15所示。

 

图4-15  新建KPI对话框

    3）在新建KPI文本框中输入KPI的名称。比如，我们创建一个“净销售额”指标，输入“净销售额”，单击“确定”按钮。

    同样，为了使KPI显示格式统一，KPI名称的长度不要超过50个字符，这样在用户界面上，所有的目标都能够在两行中显示，格式统一。如果管理员在用户界面上看到大小不一的格式，可以在这一界面中进行修改。

    系统返回KPI配置界面，在KPI列表中，出现了新建的KPI，如图4-16所示。

 

图4-16  新建KPI列表

    4）在右上方的“描述”文本框中输入目标的描述。

    5）单击“相关链接”右下方的“编辑” 链接，显示“编辑相关链接”对话框，编辑相关链接。与视角和目标一样，这一配置选项是可选的。

    6）在“负责人”下拉框中选择负责该视角的用户。如果系统用户超过500个，系统同样会显示一个“编辑”链接，取代下拉框。

    7）在“领先/落后”选项下选择一个类型。

    落后KPI（或称滞后KPI）通常是财务方面的指标，代表基于历史业绩的产出成果。滞后指标，如销售收入和销售数据，展示的是过去已经发生（昨天、上周、或者上季度）的业绩。

    领先KPI是对未来业绩的预测，并为那些落后KPI提供指导方向。领先KPI可以用来预测落后KPI今后的绩效情况。领先KPI非常重要，它们提供了早期预警信号，公司可以采取积极主动的行动措施，而不是被动反应。领先KPI提供了现在需要注意的指标，以防止今后业绩下滑。

    在示例中，我们选择落后KPI。

    8）在“定性/定量”选项下选择一个类型。

    定量KPI往往是基于数据库或业务交易系统（如ERP、CRM）的对客观事实的衡量指标，如完成的报修单数量。

    定性KPI，如客户满意度，往往是柔性的，比较主观。定性KPI是柔性指标，因为它们大部分是来自半结构化的数据来源，如调查、电子邮件，或Excel工作表。定性KPI是一个KPI的执行质量的主观评价。

    定量KPI是往往是财务或运营方面的指标，而定性KPI一般没有这种限制。
在示例中，我们选择定量KPI。

    9）在“指数值”部分指定KPI计分值的分级阈值。

    管理人员可以指定在三级或五级评价体系中的分界值。分界值是KPI的计分，它将决定不同的KPI计分显示的颜色状态。这些值代表了KPI的绩效从差到优的不同范围。不同的颜色状态将显示在用户界面的计分卡组件下的KPI屏幕中。在“指数值”部分，执行下列操作：

    ① 在最上面的文本框中，输入一个数字，表示难以接受的KPI计分值。如果该KPI的计分等于这一数字或者比这个数字更差，在计分卡组件的KPI选项卡下指标状态指标灯会显示为暗红色。这代表非常拙劣的业绩表现。

    ② 在第二个文本框中，输入一个数字表示不能接受的KPI计分值。如果该KPI的计分等于这一数字或者比这个数字更差，在用户界面的计分卡组件下此对象的状态指标灯将显示为红色。这说明表现欠佳。

    ③ 在倒数第二个文本框中，输入一个数字表示可以接受的KPI计分值。如果该KPI的计分等于这一数字或者比这个数字更差，此对象的状态指标灯将显示为黄色。代表绩效稳定或平均表现。

    ④ 在最底下的文本框中，输入一个数字表示乐于接受的KPI计分值。如果该KPI的计分等于这一数字或者比这个数字更差，此对象的状态指标灯将是浅绿色的，说明业绩很好。如果该KPI的计分比这个数字更好，状态指标灯将显示深绿色，代表最佳的业绩表现。

    10）在“下滑趋势”和“上升趋势”中指定绩效差距值的分界值。

    管理人员可以指定不同期间的KPI的绩效差距变化幅度如何体现为KPI的变化趋势标识。具体含义如下。

    ① 在“下滑趋势”文本框中，指定一个数字，表示不可接受的KPI的绩效差距值。在用户界面的计分卡组件下，如果该KPI的绩效差距值等于这个数值，或表现更差，该KPI的绩效指标将显示一个向下箭头，说明下降趋势。

    ② 在“上升趋势”文本框中，输入一个数字，代表发展势头非常良好的绩效差距值。如果KPI的绩效差距值在“下滑趋势”与“上升趋势”文本框中的数字之间，用户界面的计分卡组件下的“关键绩效标识（KPI）”屏幕中，KPI的趋势将显示为一条黑实线，代表趋势稳定。如果该KPI绩效差距值等于这一数字或者更好，该KPI将显示一个向上箭头，说明有上升趋势。

    完成后的界面如图4-17所示。

 

图4-17  完成基于库的标准KPI的创建

    11）单击屏幕下方的“保存”按钮。在随后的确认对话框中，单击“确定”按钮。

    通过类似的操作可以修改、重命名或者删除目标，这里就不再赘述。