北大荒米业集团信息化的“最优路径”

    黑龙江省北大荒米业集团有限公司（简称“北大荒米业集团”）是集产加销、科工贸、产学研为一体的国家级农业产业化重点龙头企业，年稻谷综合加工能力700余万吨。集团下辖35个制米厂、16个分子公司，销售网点遍布全国各地，产品远销世界40多个国家和地区。04年就被信息产业部国家信息评估中心评为“中国企业信息化500强”企业称号的北大荒米业集团，也是现今全国制米行业整合信息化水平最高的企业。在这样的企业里，北大荒米业集团CIO梁峥嵘在把控着手里的信息化场景。

北大荒米业集团CIO梁峥嵘先生

北大荒米业集团信息化面面观

    场景一：在销售管理端

    这是一次北大荒米业集团粮食竞价交易。在十分钟的时间里，从网页上可以看到在线平台到已经进来了许多人。从第十一分钟开始，其它人已经不被允许进入这个在线平台了。接下来是大家标价，每次出价之后，最高价会显示出来，如果30秒内没人加价就判定出价者中标。随后，由订单直接生成合同，确认合同之后下发调拨令到制米厂，制米厂加工生产完之后发送到站台，由站台发货至买主，买主将回款打到财务账上。这是北大荒的一个完整的闭环管理系统，实现了从客户订单的响应开始至客户收到产品后回款为止的一个闭环式管理模式。

    在这之前，为了应对各个争抢买粮的买主，北大荒米业的销售要打好些电话去跟对方确认价格，比对出最高价之后，再去通知对方。若是遇到有几家合计围标的情况，企业可能就要吃点“闷亏”。有了这个竞价平台，结合一套订单、产品调拨、生产加工、成品发运、客户结算的一条线的信息化管理系统，业务流程简化了，信息的及时传递也提高了工作效率，还提升了客户满意度。轻松几下鼠标一点，销售人员就能完成整个过程。

    闭环管理是北大荒米业核心业务管理，也是在基础业务管理基础上的深入管理。数据信息的统一化、标准化和集中管理，对企业的信息化建设起到了重要作用。

    场景二：在原料收购端

    原粮收购是北大荒米业生产经营的最重要环节，对企业成本影响非常大。以水稻出米率检验为例，出米率是加工后大米的重量与加工前稻谷的重量稻谷的百分比。出米率差一个到两个，就可能影响送检粮食是一等还是二等。如果有误差，那么企业就要为这一等粮与二等粮之间的价格差买单。在这样的岗位工作，本来需要紧张集中注意力的紧盯每个环节，但是有了收购管理系统之后，巡检组就能轻松的管理整个收购过程。

    一辆粮车进米厂后，从车体不同地方抽取粮样检查，入地秤之后，整车皮重就自动显示在一旁的大显示器上。操作员一点击“保存”，皮重就上传到总公司系统里。这时，系统自动打印出一张卸载粮食凭证，拿着凭证，司机卸粮之后回皮，算出定重后发票就现场打印出来。这个过程完成的同时，整个收购过程中的加工、工人劳动成本、倒运的运费等价格都在系统中一并计算出来，这样就能看到一车粮食进来之后的总共的成本，给企业的成本控制提供了有力的根据。

    巡检组的老员工李师傅有些感叹，回想起早十年的光景，他打从心里觉得信息化是个好东西。

    场景三：在网络办公端

    今天是小红入职的第一天，她刚接受完入职培训回到座位上，负责电脑的同事小周已经在电脑前等她了。小周告诉她，软件已经帮她装好了，正在设置她的网络。细心的小红发现，小周拿着一张表，上面写着每个部门的名称，后面是一个地址段。小红不解的问这是干什么用的，小周笑着答道“以前我们公司的网络交换机是整个一层都在一个地方分发地址，现在我们对地址进行了分段管理，比如一个科室的某人中毒了，那么只能影响这个地址段的人不能上网，这样子提高病毒的排查效率，不影响其他人工作。要是像之前一样，那么多地址都在一起，那就麻烦一些，会影响业务运营的。”小红会意的点点头。小周说：“都设置好了，如果有问题可以再找我。对了，刚培训时候有讲过吧，这里有监控上班时间不能做其它事情哦，不然会影响服务器流量，我们的服务器承载着全国这么多公司的人同时在线呢，这个可不容小视哦，不然别人用系统卡的不能动，会影响业务呢。”小红挥一挥手中的制度书，说“知道呢，还发了一个文件说明，被抓到还有处罚呢，我可不想受处罚，更不想影响他人工作，呵呵。”

    与此同时，贸易部的费部长打开了系统，查看实时的35个制米厂报上来的数据。以前，这些数据都是第二天才能看到，而且还是头一天各厂手动录入的。虽然他不是信息化的负责人员，但是培训几次之后，他知道这个是从C/S架构转变到B/S网络架构实现的。这样一来，数据都可以简单、准确、便捷的管理，他还知道其它部门像粮点只要有一台电脑上网就可进行收粮数据的操作，如打印发票、打印卸粮凭证等。看过数据，他想起一会有一个内部在线培训，数千里外各地的渠道人员这次都要参加，他赶紧打开了自己的PPT先温习一下。

    画面之外，企管部里的梁峥嵘坐在自己的办公桌前，打着下一步的信息化规划的草稿。“闭环系统现在还是分块的，收购等还可以整合到供应链；现在收购水稻还是人为检验指标，听说有仪器能够自动读出来所有指标，马上要找到这样的机器，还可以在很大程度上加大对成本的管控；同事的意识还是要提高，以后要主动进行一些培训，不能只就某个系统做上线培训；下一步整合完供应链，接着要实施OA、人力资源等系统，要一个个的做好，做一个留一个接口，做一块接一块，最后就能形成总的管控平台，统一的管控……”想到这里，他写下“总体设计、分步实施、重点突破、着重落地”，并重重的圈了几道。