张红军：引领天津特变电工变革之路

信息化支撑

    企业的转型升级离不开信息化的支持，在工信部大力推进企业两化融合建设的政策下，天变公司在信息化方面，投入了大量的精力。

图2 Oracle EBS系统

    在基础建设方面，天变公司建成了覆盖全公司所有车间、部门的局域网，局域网为主干1G、桌面100M的树形拓扑快速以太网；与天变公司沈阳分公司（制造分厂）通过SDH专线相连接；因特网采用联通、电信各10M双路光纤互联接入。

    在集团管理方面，使用特变电工集团统一部署的集团OA系统、集团HR系统和集团财务系统，加强了分公司与集团公司间的信息化集成和集中管控。

    在内控流程管理方面，特变电工实行严格的内控管理制度，审批流程相对复杂，为提高办公效率，公司引进LiveBOS开发平台，启动内控流程网上审批平台项目，目前已基本覆盖公司行政和产供销主营业务的主要流程审批，实施后业务流程步骤平均减少50%，实现了管理者利用手机或电脑随时随地无纸化办公，同时保障了内控制度的落地。

    在企业资源管理方面，公司于2012年正式启动Oracle EBS 项目，在经过6个月的稳定化运行后，2013年初实现MRP闭环运行和全面应用。为拓展ERP应用效果，开发营销回款工作台，整合合同台账、收款计划（新规则下）、发票开具和销售回款流程，支持应收账款的提前预警通知和经营管理统计报表的自动化；开发物料标准化工作台，借助物料使用频次统计分析，推荐物料使用状态管理，缩减物料种类。

    在车间信息化方面，为配合公司车间实行班组阿米巴经营变革，向车间现场延伸配置触摸屏一体机，推进班组信息化工作，2013年开发并实施了班组计划管理、任务完工回报、班组绩效、工时工资分配标准、日工资计算、工艺文件和生产制度查阅，图纸领用流程管理。

    在推进生产过程自动化方面，对关键工艺环节、生产瓶颈、人工劳动强度大和改善安全、健康环境方面进行了重点梳理和自动化改造，提高了劳动生产效率。如部分工序生产物流滚道自动化项目实施后，生产效率提升30%，劳动强度大幅降低。

图3 ERP实施过程

    在张总看来，信息化带来的最大的改变是对企业整体管理的水平的提升，由过去是以人为主导的管理模式，改变到由系统来支撑管理的模式，可以说是由内到外的一个质的改变。变压器制造企业是资金密集型和人员密集型企业，从过去的手工作坊中摆脱出来行成一个现代化信息化管理的企业，信息化的路还很长，不能简单的认为有了ERP就是信息化。如果在当前的经济环境下，一个总经理不把信息化当作重要的事来抓的话，这个企业将在风暴中优先被淘汰。信息化是帮助企业提高产品品质，降低单位成本，提升综合竞争力并在竞争中保持不败的必备工具。作为一个企业的总经理，除了抓经营全盘管理，在信息化的建设过程中，相比亲自参与每个项目的实施过程，不如对信息化高度重视，并且为信息部门做好支持和服务，给予人、财、物的全方位支持和配合，不成为信息化的绊脚石更加重要。

迈向成功

    经过积极的转型与坚持两化融合之路，天变公司已实现生产效率的提高，业务流程的规范化，以及员工的建设，实现了公司产销实现规模性增长，去年，天变公司实现营业产值同比2012年增长33%。这一成绩的取得不仅仅是销售系统的成绩，更是整体系统不断优化、信息化支撑不断增强的成绩。

    目前，在天津市政府以及滨海新区领导的支持关怀下，天变公司已由南开区搬到了美丽的滨海新区空港经济区，由过去的11亩扩展到了近160亩的工业园区，建设占地近5万平米的现代化车间，制造能力由过去的单一的干式变压器发展到行业领先的能生产50000kVA/110kV以下的干式变压器，以及变电站全系列的配电变压器的现代化车间，并且节能型变压器占比80%以上。销售收入也由过去不足一个亿形成现在的以制造业、服务业、物流业、贸易业、国际货代业等业务多点开花。

    目前，“十二五”规划还有最后一年半的时间，天变公司对十二五末提出了“三翻番一同步”的要求，即到十二五末销售收入、利润、劳动生产率翻一番和员工收入同步增长的目标，为此必须抓住信息化和物联网技术带来的发展机遇，以三化建设即“管理和服务信息化、生产过程自动化和产品智能化”为重要抓手，转型升级，提质增效，跨越发展。集团公司提出的到十二五末实现500亿的销售规模,现在来看今年末就能全面实现。到十三五，集团公司提出了更宏大宏伟的目标，就是实现千亿的规模，把天变打造成以制造业为主体，制造服务业为补充的现代化工厂，由现在的行业内前五晋升到前三位。

    2013年，张总荣获天津市滨海新区党代表资格、滨海新区最具社会责任感企业家荣誉，天变公司也获得天津空港经济区百强企业、滨海新区最具社会责任感企业、滨海新区五一劳动奖章等荣誉，天变公司在他的带领和员工的努力下，发展蒸蒸日上。

    后记：在本次采访中，张总给了我非常深刻的印象，在谈及对企业的管理以及作为一个经理人如何带领企业达到更高的高度时，张总表示：“4年前我从新疆总部管的一个比天变规模小的企业到天变来，集团公司寄予了厚望，希望能够将规模有限、发展有限，人员不稳定，管理混乱的企业全方位带出阴霾。经过4年来的发展，我不能完全说是成功或者失败，而对企业潜移默化的改变是存在的。除了数据上的每年递增30-40%经营数据之外，最成功的是打造了一支有共同目标，认同企业文化的队伍，在这几年中，员工队伍也经历了变更后带来的管理模式的触动，也经历了信息化对原来管理体系的冲击，也经历了不同的管理思想冲突带来的矛盾，可以说这几年是我人生历程中最辛苦的几年，也是感受到收获最多的几年。我看到了企业发展的希望，看到了员工收入的稳步增长，看到了队伍凝聚力的提升，这些软环境的改变比硬指标的变化是更值得我欣慰的地方。此刻我感到更大是对企业未来发展的责任，对员工队伍的责任，我和天变已经脱离不开了，无法割舍。”