停电本身只是一种突发事件，而不是一种根本因素，完全可以用技术手段来进行解决。比如可在特殊情况下允许在系统外手工记录交易，待恢复供电后再补录系统。建议不要盲目相信一两家厂商或专家的意见，也不要把选择范围仅限定在当地，目前软件发展的趋势已经越来越国际化、远程化，应该多参考一下业内其它企业的方案和建议。

　　新中大北京分公司销售总监章晓峰：这属于小批量多品种生产模式。最好以项目为基础进行规划，即先预算物料，按预算拿，项目完了，没用到的物料再退回去，也叫MRP管理。

　　超人集团是一家主做剃须刀的企业，连续7年国内同行业排名第一。企业的ERP系统是由当地一家叫“天歌”的软件公司为其量身定制的。但这套系统基本就是手工流程的电子化，电脑预设采购一个钉子，员工见一个不合适，拿了两个，第二个钉子的记录就入不了库。在车间数据库内，产品生产出来后还没来得及登记就被拿走了，结果导致数据混乱。而随着软件模块的增多，员工抱怨的细节也越来越多，停用肯定不合集团管理的逻辑，负责人在考虑怎么办。

　　Oracle中国区JDE产品顾问经理许冉冉：我们从来不建议定制系统。这种系统的弊病没有前瞻性，很难考虑全企业未来流程的变化。而标准的整体套件大都根据多年的锤炼总结出了一套行业分析功能，能自动为企业分析证明眼前的系统大概能支撑企业多长时间的发展。

　　具体到生产环节，Oracle在生产上的理念是“不是非常严格的控制”。当企业采购人员多采购两件物品时，在入库前系统会让你填各种设定好的报表，根据企业设定的考察指标，它会自动分析你是因为生产环节损耗太大，还是因为自己一时心血来潮多采购了，然后再决定能否入库。当然前提是整个系统用的都是Oracle的。

　　用友软件高级管理顾问崔晓阳：完全没有必要量身定做。企业管理分为两大块，外部经营和内部管理控制。做外部市场必须灵活，讲艺术性。做内部管理则要讲科学、标准、规范，最好不要灵活性。一个好企业完全可以实现科学管理，否则肯定存在某些方面的问题。

　　在具体应用上，ERP设定时已考虑到企业损耗比，会按企业实际情况计算出备用量的多少，即安全库存。而产品没来得及登记就拿走了，体现了企业管理的规范性做得还不够。企业必须做到实时反馈、实时记录，否则上ERP只会用计算机的效率来放大了手工管理的分散性，这也是最原始的量身定做的弊端。

　　我认为，这套系统停用应该是迟早的事，但如果在停用前建立一套新的系统，对管理的影响会降低许多，时间也会短得多。建议尽快重新找标准ERP产品，因为只有标准ERP产品才会用计算机的效率来贯彻基本管理原理。

　　神州数码项目运控部总经理陈义忠：神州数码的系统会按企业实际情况设定：哪些物品多拿是允许的，哪些多拿一个也不行。钉子对企业库存成本影响不是很大，我们可能允许多拿，但以不超我们允许的范围为好。

　　SAGE软件中国区副总裁张琼晓：一个通用性的软件系统如果有很好的开发平台和机制，会显示出巨大的优势。从这个角度上来讲，一个有着二十年历史的系统一定会比一个只有几年历史的系统有更成熟的客户基础和更大的灵活度。建议这个企业可以考虑更换系统。在更换系统时，必须保持平稳过渡，可以参考业内新出现的“数据迁移”方案。

　　新中大北京分公司销售总监章晓峰：企业上ERP之前要把流程梳理好，如果企业原始生产的自由性和随意性依然保留，即使上了ERP也不能提升效率，更吸收不到管理精髓。手工电子化的系统只能实现其统计功能，像新中大这样的企业还很注重后期的管理咨询和指导服务，上ERP系统其实打的是组合拳。

　　超人集团2007信息化的目标是两头做细，与生产基地实现信息共享，与大客户、经销商、专卖店实行查询互通。同时我们也碰到了另外一家生产热水器、电暖气的企业——北京桑普曙光科贸有限责任公司，它以内贸为主，在全国已有30多家省级代理商和分公司，目前总公司正在用用友公司的U8系统进行成本分析和财务、库存管理，下一步想让其上游供货商通过桑普网站接口看到其采购计划，让桑普代理商和分公司人员通过该接口看到公司库存、发货商品和账款收付情况。同时，桑普在全国有400多个销售自营区域，并在全国国美等家电连锁店内设有销售人员，2007年，它想让这些销售人员能通过手机短信的方式实时查询到公司的销售和库存情况，同时将自己负责的销售结果实时输入，并由公司后台系统进行自动结款。请为这两家企业做一下可行性分析。

　　Oracle中国区JDE产品顾问经理许冉冉：具体到与生产基地实现信息共享，与大客户、经销商、专卖店实行查询互通，Oracle有相关的共享软件，安装到客户端就可。

　　Oracle有一套ERP软件JDE。将它装在公司终端上，外出的工作人员拿PC、笔记本、PDA或手机都可以远程登录，并实时记录现场情况，反馈给总部。这在西方的矿井工地上用得较为普遍，JDE适用于桑普。

　　用友软件高级管理顾问崔晓阳：描述的情况属于分销管理和销售通路的管理问题。分销系统一般管到企业的一级经销商层。再下面的销售人员会下去追踪货销到哪里去了，账款结算情况，并实时记录，供公司参考，这属于通路管理。通路是可以无限延伸下去的，这是由企业精细化管理要求的程度决定的。所以这两家应该找到含通路管理的分销软件来解决这些问题。

　　神州数码项目运控部总经理陈义忠：神州数码30%的业务是通过网络平台交易的，所以我们提供的分销产品是我们真正体验过又完善过才推给消费者的。另外神州数码有移动商务解决方案，但现在还没去推。

　　SAGE软件中国区副总裁张琼晓：这两家企业所面临的问题，其实是想对整个分销体系进行细化的管理。他们生产的产品基本上都属于个人消费品，因此其分销体系相对于工业产品来说会更为庞大，交易更频繁。如何准确统计销售情况，如何防止不正当的串货，如何进行严格的价格控制，如何进行售后的跟踪等都成为可能影响体系健康度的问题。对于数量庞大的代理商和门店来说，给予他们通过互联网访问ERP系统的部分数据是一种选择，另一种选择是可以通过POS机、手机等手段实现与ERP系统的数据交换。但无论是何种方式，在ERP系统与各种扩展系统整合时，都必须保证系统内部数据的安全性和完整性，这样就对系统集成的方式提出了很高的要求。二者之间的调用应该是程序级的，而不应该直接做到数据级。否则，一套程序很可能由于处理方式不同对另一套程序的数据作出不符合其逻辑的修改，从而造成灾难性的后果。因此我建议企业采用符合SaaS（SoftwareasaService）的系统。

　　新中大北京分公司销售总监章晓峰：针对分销系统新中大有一个URP联盟体资源计划。我们有两种供应链服务，企业本身规模很小时，不用买ERP系统。他和他的供应商直接登录到新中大的信息化和电子商务平台，我们会给他们一个登录端口，使其实现部分信息共享。企业及其上下游的企业规模都很大时，如国美和索尼，由于上下游之间需要交换的数据量很大，双方必须有独立的对接系统，如通过国美自建的网站，不再借助于第三方服务平台。

　　新中大也有移动商务服务，只是我们目前更多地把它当成一个概念，最后还是要整合到基于电子商务的一体化解决平台上来。上系统之前，我们会按模块及个人职责为员工进行分头培训。一般整个系统实施完毕需要三个月。