第六章 实施方法

在服装企业中，特别是经营品牌的服装企业中，代理商是服装企业的重要资源，每个企业无不以保持与核心代理商的合作为首要任务之一。长久以来，代理商分销体制的存在，使得服装企业得到如下利益：

• 　　服装企业能够利用现有的网络渠道，加快产品的铺货速度；
• 　　服装企业能够节省一部分的市场投资，因为可以与代理商共同参与销售与促销；
• 　　利用代理商的仓储与运输能力解决商品的直接送货难题；
• 　　利用代理商资金，比直销相对节约了成本，控制了企业的经营风险；
• 　　利用代理商的人脉及资源，及时向企业传递市场信息及竞争情报；

　　应该来说，服装企业规模的不断扩大，效益逐年见长，很大程度得益于源源不断地吸引了优质的代理商加入公司的连锁专卖体系。与此同时，各大服装企业为了提升企业竞争力，提升企业管理与控制水平，都在大规模进行信息化建设，而分销系统，也称为DRP（Distribution Resource Planning，配送资源计划）是服装企业信息化非常重要的一环，而DRP更是将“代理商管理与服务”纳入了系统的实施范围。但由于代理商与企业是合作关系，不像公司的内部管理这么简单，要管理代理商谈何容易？但代理商管理如果在DRP系统中不作为系统的一个环节的话，可以说DRP项目不是一个成功的项目，就像练了“降龙十八掌”却内力全失一样，只是一个花架子。所以，今天我们来讨论：在DRP项目中，如何对代理商进行实施的话题。
　　6.2.1  企业：代理商管理引发的信息化需求
　　我负责实施过的一个服装企业DRP的项目：A企业主要从事休闲、运动服的品牌运作与经营，目前在全国范围内约有800家专卖店或商场专柜（厅），年销售额约为5亿RMB左右，A公司正处于快速发展通道上，而这800家专卖店约有70%为代理商的加盟店。可以说，代理商的经营业绩如何也就直接关系到公司的发展前途。但代理商与企业之间是一种上下游的合作关系，代理商管理也成了A公司一个难题。
　　我们项目组进行调研分析之后发现代理商管理存在着以下普遍问题：
　　代理商文化程度较低、营销意识较差、管理较为松散，以“夫妻店”为主要形式；
　　90%以上代理商属于个体经营，基本上没有内部业务统计与财务分析，大多是随机管理，权责不明情况严重；
　　代理商经营不善的很多原因在于：代理商订货能力较差；库存结构不合理；货品调配不力导致专卖店库存积压；没有根据节日、天气变化等因素及时调整店铺货品陈列，也没有能够及时执行公司市场部门的促销策略；
　　代理商与企业之间的手工订单游转周期太长，导致代理商对公司抱怨严重；但从公司角度来说由于管理代理商幅度太大，无法及时处理代理商的配货及调拨请求；
　　代理商专卖店由于各种原因关闭或转手的情况时有发生，终端消费者的售后服务及VIP客户的后续服务难以得到保障。

　　上述问题其实在服装行业的各大小企业都不同程度地存在着，但如何最大限度地解决这些问题在考验着企业的管理者。
　　经过我们进一步的调研与分析发现，A企业在不同阶段，所选择的代理商层次也是不一样的：
　　在企业发展的初期，品牌的拉力小，几乎完全依靠渠道驱动，此时企业对代理商处于弱势地位；
　　在A企业的现阶段，也就是企业的发展期，品牌已经有了一定的知名度，品牌对终端消费者和代理商都已经有了一定的号召力，渠道推力和品牌拉力的作用大小几乎差不多。企业既要大力塑造品牌信誉度，又要进行渠道扩张。此时企业与代理商之间处于微妙平衡之中：一方面，企业需要提升内部管理，发布各种相关政策来加强代理商的管理，结束创业之初的“跑马圈地”，进入到“精耕细作”的时代；而此时，老的代理商需要在所辖地区将其地位控制和稳固住，及时给企业回馈信息，积极配合企业一些政策的出台从而提升自己。另外，还有更多的新生代代理商的涌进，使得服装企业对代理商管理的难度大幅增加。
　　如果企业通过发展与提升，进入成熟阶段，企业品牌的影响力越来越大，在市场上，品牌具有强势的号召力，品牌拉力的作用超过了渠道，此时企业对代理商处于强势地位，当然“削藩”之类的故事也就是会在这个阶段发生。
　　根据企业的发展方向，A企业管理层决心实施“代理商提升计划”，而DRP项目就是要对分销链上的库存、销售订单、商品价格进行管理的基础上，加强企业财务管理、客户关系管理、物流管理等方面的职能。DRP项目正是A企业实施“代理商提升计划”的一个重要实现工具，从某种意义上来说，DRP项目的成败也关系到“代理商提升计划”的成功与否。
　　6.2.2  代理商上DRP 系统的心理剖析
　　站在代理商的立场，他们并非愿意全盘接受A公司的管理及相关政策，在任何一项公司政策出来时，他们都会衡量：这项政策对我是否有利？如果我要执行这项政策会得到什么样的回报？而由于代理商的营销意识较弱、专卖店经营压力等原因，代理商更为注重的是短期效应，即使是“杀鸡取卵”也在所不惜，大不了另起炉灶做另一个品牌，因此，对于“代理商提升计划”代理商都打起了自己的小算盘。
　　1．项目阻力
　　各地的代理商面对公司的DRP系统，也纷纷有了以下一些想法：
　　1．觉得自己也就是一个“夫妻店”，自己承担着采购、保管、会计、业务员等多重角色，业务“一条龙”全部都能够搞定，不需要进行这么复杂的管理方式。
　　2．担心A企业借着DRP项目之名，打着“规范管理”的口号，趁机淘汰自己，另找本地区更有实力的代理商来经营该品牌。这样的担心是有源可寻的：某代理商原来经营过国内某知名品牌，但因为与该公司的区域经理关系较差，后来该公司也在实施类似于“代理商提升计划”的政策时，认为该代理商的可管理性差，业绩提升空间有限，而且在本地市场经营不力，经常以清仓等促销手段冲击当地市场价格，以至于被中止代理合同。所以，只要服装企业提到政策的话，代理商心里总是有一根弦是绷着的，担心自己在企业发展的过程中被甩。
　　3．认可使用DRP系统，但担心电脑水平太差，认为还没有达到这个层次，反而在用了电脑之后，还会增加自己的学习负担，生意已经很忙了，再搞个电脑来更是折腾人，要是坏了也就是废物一个，当作摆设而已。
　　4．所有的进、销、存、退、盘都在电脑系统里了，担心数据泄露，导致一些工商、税务上的麻烦。特别是很多地方，由于工商管理、税务管理并非很规范，个别的税务人员以查验为名，端着你的电脑就走，然后就根据你的销售来判定你需要补交多少多少的税款或者是罚款，才能退回你的电脑，这样的事情使得代理商对自己的销售数据是能保密就尽量保密。
　　5．如果需要使用DRP系统，需要额外增加电脑、打印机、扫描枪等设备，每个专卖店增加约8000元的投资。这个问题应该是所有代理商都关注的问题，都在考虑增加这些投入对于专卖店运营都有哪些好处，是否能够见多效益是他们最关心的问题，而并不在乎投入的这笔钱是多少。
　　6．不情愿将自己的销售数据及顾客信息共享，认为这些信息与A公司无关，也担心公司有了DRP系统之后，将无法利用公司的促销活动，钻其中的“漏洞”，利用价格差来挣取公司的促销补贴了。
　　7．使用DRP系统后，更多地受到了A公司的监管与控制，认为自己就失去了自主性。得知使用DRP系统之后，所有业务往来都会受到公司业务部门的监控，不符合规定的促销、折扣也不允许出现了；退货、调拨请求处理慢了也是要受到处罚的；特别是推行会员管理制度，只要会员持有公司的VIP卡，就可以享受折扣，担心这些会员的消费会影响自己的利润。
　　8．担心使用了系统之后，导购员趁老板不在时偷偷玩游戏，不务正业，而老板自己不懂电脑，无法实行管理。
　　9．以软件系统太复杂、界面不好看、功能不实用等原因推阻，其背后的原因还是在于从成本及安全等因素进行考虑。
　　2．项目实施：对症下药，分头并进
　　分析代理商的以上疑虑，主要有三类：
　　一是考虑成本：如人员培训、设备、通讯等费用；
　　二是考虑安全性：担心电脑系统不够安全，对其经营造成影响；
　　三是观念问题：这类问题也是代理商疑虑最多的地方。
　　这些问题其实只要经过充分说明就可以打消的。项目组针对这些问题，制定出如下解决方案：
　　1.针对市场督导及代理商的信息化动员与培训：此次培训的主要目的是为了解决代理商的信息化观念问题，根据代理商的上述疑虑，针对性地进行说明，并且树立前期实施的代理商典型，使其他代理商看到实施系统的好处，并阐明：同行业竞争对手已经走在前面，A公司高层对于该项目的决心，使代理商认识到DRP项目是势在必行。同时，将信息化的理念推广作为市场督导的一项工作内容之一，市场督导所负责的区域代理商实施DRP项目所占比率作为其业绩考核的一个指标。
　　2.为MIS部门的代理商实施专员做培训方案时，增加理念推广的环节：由于MIS部门的实施专员在为代理商做培训时，只注重技术及操作方面的培训，并没有在进行培训之前充分说明应用DRP系统的利益在哪里，使得代理商在接受培训时也并没有用心去听，或者也只是让导购员听一下就罢了，这样的应用效果就会大打折扣。因此，让实施专员同时成为信息化理念的宣传员，也是我们项目组为A公司制定的策略之一。
　　3.在与代理商签订代理合同时，加上强制要求实施信息系统要求的条款：由于A公司品牌在国内已经具有一定的知名度，所以A公司在招商时也就开始注意对代理商的挑选，A公司对代理商也具有了一定的发言权，因此，项目组决定在代理商的合同中加入强制要求代理商实施信息系统的条款，这样也为代理商实施DRP系统定下了前提。
　　4.考虑DRP系统中代理商模块的安全性：由于代理商对于DRP系统中的数据安全的担心，在DRP系统的安全性方面，我们使用了VPN拔入方式登录DRP系统；同时DRP系统的用户权限控制的极为细化——用户权限、数据权限、操作权限三维的权限管理；对于专卖店的POS系统，我们只保留1～2天的销售数据在本机，历史销售数据必须登录到VPN，与公司的服务器连机之后方可查询；同时也设定强口令要求，并根据财务部门的要求，设置伪账号，以应付检查使用；加强代理商账号登录的审计管理，可以在代理商有疑虑的情况下查询历史操作记录，以便代理商核实相关数据访问是否合法。
　　5.向A公司管理层争取代理商实施DRP系统后的优惠政策：DRP系统软件许可费用、培训人员工资、差旅费用总计约为6000元左右由A公司承担；计算机设备硬件费用、宽带连接费用总计约为8000元左右期初投入由代理商自行承担；若代理商年度提货额超过相应额度，硬件费用（不包括宽带连接费用）可由A公司自实施日起一年内以货充抵的方式返回。
　　6.为代理商的PC、打印机、扫描枪等设备联系全国联保及维护服务：由于代理商担心PC、打印机、扫描枪等设备的维修问题，所以A公司与相关品牌（如联想、Epson、Cisco、Symbol等）签订了销售、服务合同，全国所有专卖店的设备都统一配置，所有设备故障都由相关品牌负责处理，这样的话，A公司的MIS部门就将主要精力集中在处理DRP系统等相关软故障上了，提高响应速度的同时降低A公司的维护成本。
　　7.全国各大区设置信息管理员岗位，负责区域内的DRP系统培训与维护。
　　8.通过与财务、市场、物流、仓储等部门联合制定DRP系统的应用规范，在代理商应用了DRP系统之后，感受到公司服务的快捷与高效。
　　9.对代理商采用分层次、分步骤的推行实施：采用按年提货额、店面面积的计算方式，圈定出前30%的代理商先进行实施，树立典型，在看到有影响力的代理商实施效果之后，继续向中游40%的代理商推进系统，最后直至全部实施完毕。
　　经过10个月的实施与推广，A公司的代理商已经有70%应用了这套系统，而新签约的代理商也都被强制性要求使用该系统，同时，A公司各业务部门也凭借DRP系统与代理进行业务对接，代理商管理与服务都随之高效起来，虽然公司的代理商数量也在不断增加当中，但由于流程清晰、运作高效，使得A公司的管理在不断提升与改善中。
　　6.2.3  服装ERP项目结束后如何配置支持小组
　　前面的文章我提到过 “顾问走了之后，数据怎么办”的问题，从而引发了对于DRP项目的外部顾问撤走了之后，企业如何做数据治理的讨论。今天要讨论的还是老话题：“顾问走了之后应该怎么办？”，但这个话题的侧重点不在于数据，而在于IT部门应该如何配置DRP的支持小组上。这个“怎么办”，是来说IT经理在人员配置上应该怎么办。
　　这件事情的讨论源于上次和老卓的一次讨论。老卓是浙江某著名合资企业的IT经理，公司的DRP系统上线已经完成了有一段时间了，外部顾问基本上已经撤出，现在就要老卓来组织人马对这套系统进行维护了，但软件实施方在实施结束前，并未对老卓的DRP系统支持小组如何配置提出建议。
　　当然，从另一个角度上来说，软件供应商可能只对软件产品比较了解，但对于软件系统运营和维护可能也没有太多经验，所以想要提出比较好的解决方案也就比较难了。那么，我们在和老卓讨论时就想：是否可以试着提出一个方案，或者是有一个配置参考让IT经理能够在做人员配置可以参照。照着这个思路，我试着把原来自己部门里的人员配置作为原始框架，再跟同行的几个朋友讨论了一下，对DRP系统支持小组的人员配置进行了如下整理。
　　对于DRP小组的人员配置，我觉得需要从以下几个角度来考虑：
　　1．IT部门人员配置的参考理论基础：IT服务管理
　　从IT服务生命周期上来看，软件的分析、设计、开发、实施上是属于IT系统开发的范畴，此时，主要使用CMM、IT项目管理等理论及方法对IT系统开发进行管理。

　　而从项目实施后期，就进入到了软件项目的运营维护直到报废结束IT系统的生命为止，此时IT系统运营维护在很长一段时间内是缺乏相关的IT服务管理方法论的，直到20世纪80年代后期，ITIL（IT Infrastructure Library，信息技术基础设施库）由英国计算机和电信中心 CCTA（2001年4月并入英国政府商务办公室OGC）提出，在英国开始应用。21世纪初，ITIL引入中国，中国IT服务管理也开始与国际接轨，并有了相应的理论基础。
　　ITIL由于是一个灵活的配置参考模型，因此，我们在做DRP项目支持小组的人员配置时，就可以以ITIL模型为参考来做。
　　ITIL主要包括如下几个功能模块：
　　IT服务管理实施规划：为客户如何确立远景目标、如何分析现状、确定合理目标并进行差距分析和如何实施活动的优先级、以及如何对实施的流程进行评审，提供了全面指导；
　　ICT基础架构管理：确保提供一个稳定可靠的IT基础架构，以支持业务运营；
　　应用管理：协调IT服务管理与应用系统的开发、测试和部署的关系，使它们一致地服务于客户的业务运营；
　　安全管理：保护IT基础架构，对其采取合适的保护措施，使其免受未经授权的使用；
　　服务管理：ITIL的核心内容，共分为10个管理流程及1项管理职能，被划分为两组：服务提供和服务支持；服务管理也是做项目小组配置的基础。
　　由于ITIL是一个复杂的模型，因文章所限，所以不能展开论述，如果你对ITIL感兴趣的话，可以通过ITIL组织的网站了解更多内容。
　　2．企业规模及组织架构
　　要做DRP系统支持小组的人员配置之前，首先应该对企业的状况有一个深入了解，我们应该先去了解企业的如下信息：
　　企业现有的组织架构及DRP系统的覆盖部门：在这里可以用一个组织架构图来表示，了解这方面的信息是想让IT经理或企业高层清楚地认识到，DRP系统应用的好坏是直接影响这些业务部门的工作效率的，而如果这些核心业务部门的工作效率受到影响，公司的经营就不可避免地会受到影响，从而加强公司高层对DRP系统重要性的认识；

　　DRP系统在企业内部的节点数，最近6个月的节点增长数：了解这个问题主要是为了做人员配置时，要考虑到人员招聘与培训是要有一定的周期的，而培训一个合格的支持人员，应该需要至少两个月时间，如现在已经有了100个节点，是由1名支持人员来维护，那么，当你未来6个月会增加到300个节点的时候，你就要考虑在什么时间向公司提出增加人员配置的申请合适，使得公司不会因为提前招聘而员工的工作量不足，又不会出现因为人员没有到位而终端的服务请求频繁得不到及时响应，导致IT部门的服务质量下降的问题了。
　　IT部门现有的人员配置情况，包括有DRP运维经验的员工数；由于DRP系统的运营与维护是一项较为细致且复杂的工作，因此，如果你现有的员工比较有经验，那么接下来做相关的运维工作会容易很多，如果你的员工都是新手，那么，IT经理就要考虑是否向软件厂商申请培训支持了。

　　企业现有的分公司数量，DRP系统已经覆盖的分公司有哪些，未来6个月将要覆盖的分公司有哪些，分公司的规模有多大，IT支持人员是否有必要常驻分公司，常驻的人员将采用当地招聘、总部培训的模式，还是由总部外派？支持人员是接受IT经理的异地管理还是分公司的本地管理？
　　企业现有的代理商数量，DRP系统已经覆盖的代理商有哪些；企业现有的直营店数量，DRP系统已经覆盖的直营店有哪些；考虑上述这两个问题，也主要是评估工作量及人员的准备情况。
　　3．支持小组的配置参考
　　确定人员分工模式：人员分工基本上有两个思路，一是按ITIL的参考，按流程来划分，如划分为帮助台（Help Desk）、支持小组、安全小组、架构小组等，这样的划分方法可以不只是在DRP项目中使用，而是使公司的所有服务请求都在这个分工模式中得到响应；还有另一个思路是，为DRP项目专门设立DRP项目的支撑小组，从DRP项目后期维护工作的主要职责来划分，可以划分为数据组、培训组、支持组三个小组。
　　从目前我所接触的企业来看，人员的岗位及职责划分还是基于部门的，而没有达到流程或者是运营的层次，包括公司的考核机制也是按部门进行考核，因此，我在这里也采用了更为实际的方法就是按DRP项目的职责来划分人员分工。
　　人员分工可参照下图：

 

　　确定DRP支持小组的岗位成员：从上图可以看到，我把DRP支持小组主要分成三组：数据组，主要面对业务部门，负责DRP系统的基础配置管理，人员及权限管理，商品资料管理，数据准确性、及时性管理，业务部门数据分析需求整理及报表定制；培训组：主要针对新开专卖店（柜）的DRP系统培训，还有针对内部新员工的入职DRP系统培训，培训督导部门的督导使其能够协助在各专卖店进行DRP系统培训，DRP系统新功能的课程编制等；支持组：软件的应用疑难问题解决，设备故障、网络故障的反馈与服务，二次开发需求整理及与软件供应商的开发需求跟进，数据库定时备份等工作。同时各个小组将由不同角色的岗位成员组成，各个岗位又涉及到具体的职位描述、工作流程与绩效考核，在此由于篇幅原因，就不展开论述，只对数据管理员的职位描述进行说明如下：
　　a）维护系统档案类数据：商品档案管理——商品信息维护、商品国际码生成；价格管理——公司采购价格、分销价格及零售价格维护；组织人员管理——代理商、门店、供应商、制造商及人员等的维护；权限管理：对岗位人员及各代理商合理控制、分配权限；
　　b）管理ERP软件资源：系统独立门店、脱机门店的控制；门店实施情况整理；软件使用授权号的索取、发放；软件站点使用信息的登记；
　　c）核对月底公司及办事处的数据：核对系统是否存在异常数据；为核对好的机构做成本核算、结转；
　　d）解决业务部门ERP系统使用问题：软件功能操作指导；错误单据处理；协助收集ERP使用的意见及建议；
　　e）处理本部门内需要在ERP中操作的各类事务：协助与ERP相关设备的采购、发货及收货跟踪；
　　f）IT服务台的相关职责：接受客户的服务请求（电话、邮件、传真）；记录并跟踪事故和客户的意见；及时通知客户其请求的当前状态和最新进展；初步评估客户的请求，尽力解决或者将其安排给有关人员解决；对客户请求从提出直至验证和终止的整个过程进行管理；协调二线支持人员和第三方支持小组；提供管理方面的信息和建议以改进服务绩效。
　　确定DRP支持小组的人数：从上图来看，DRP项目支持小组的人员配置会比较多，其实这只是进行细分之后的一个岗位配备，由于很多企业的DRP支持小组可能只是一个人，那么就没有分工的说法，一个人全部包揽下来；可以根据具体的企业规模，企业发展规划，DRP系统的应用深度，DRP支持小组配备计划来确定人数。而在此之前讨论的DRP项目经验的IT人员此时就可以成为支持小组的骨干人员，可以充分利用他们的经验，让他们有机会去带领新员工一起开展工作，达到“以老带新”形成IT人员的梯队。
　　4．支持小组在DRP项目的切入
　　DRP项目在最早的规划阶段，就可以将DRP支持小组的配置引进来，在做项目规划的时候，就需要将前面讨论的几个方面作为规划的一部分，这样的话，不至于在DRP项目实施结束之后，IT主管再向公司领导提出因为DRP系统项目上线，需要增加人手来进行管理与维护，使公司领导觉得DRP系统的人力资源投入会过大。
　　有的IT主管，因为担心如果将支持小组的配置做到前期规划中，公司高层会觉得DRP项目成本过高，而导致项目无法上线。其实这个担心的理由是存在的，特别是在公司规模不是太大的企业，公司高层对于DRP系统还停留在买一个软件，而并没有一个整体的概念，这个时候如果IT主管不做一些引导，那系统到了运维阶段，能够用到什么样的程度还真的是难说了。
　　还有一个重要的问题是：如果不在规划阶段做好支持小组的配置，那么在支持小组人员没有到位的情况下启动DRP项目，对于支持人员的前期知识储备、提前进入项目、参与项目实施、DRP软件商的知识传递、业务部门需求理解、软件实施方法等都会存在不利的影响。
　　所以，DRP支持小组应该是DRP项目规划的一部分，从启动DRP项目那一天起支持小组就应该开始运作，并一直掌控DRP项目的整个生命周期。