中兴汽车张明文：IT系统不能重建设轻运维

    （2）中兴汽车公司绩效管理信息化项目。

    该项目目标是改变业务绩效考核中主要依靠主管印象打分、手工统计计算等弊端，实现用数字说话的系统化绩效管理。

    在与主管考核的部门和考核对象的充分沟通后，对原先的绩效考核方法进行系统化整合、开发，利用BI（商业智能）工具开发出一套绩效管理系统，并在使用中不断根据管理需要进行优化，实现高效、客观的绩效管理。受到公司领导和员工的高度认可。

    该系统不仅使绩效管理透明化、数字化，还实现了对“考核-激励”本身有效性的评估，为优化绩效管理的方法和指标体系提供依据。

    绩效管理模型

    （3）中兴汽车宜昌分公司信息系统实施项目

    中兴汽车宜昌分公司于2010年动工，2012年实现试生产，2013年量产。规划产能15万辆城市SUV。分公司的信息系统规划根据业务需求，设计了两步走的计划。

    第一步，试生产阶段，建成基本的IT基础设施和应用系统以满足业务管理的需求。主要的信息系统通过VPN远程联接到保定总部的系统使用。在保定的OA/ERP/PLM/DMS等系统中设置独立的部门或“公司”。购买相应的用户许可数量。MES、合格证管理等必要的系统在分公司直接部署。这样缩短了实施周期，节约了资源。

    第二步，量生产阶段。月产量达到1千台以后，在宜昌分公司部署ERP服务器并安装新版本ERP软件，进行系统迁移。保定的系统与宜昌系统分别运行。

    目前已经依靠自身力量完成了第一步的工作任务。分公司的IT团队规划，采取了与总公司能力互补、两地共享的策略，优化资源配置和利用率。

5、个人信息化工作中的体会或观点

    我国的制造业信息化发展存在几个方面的问题：

    IT的存在价值经常被低估。很多企业还把IT作为一个二级部门甚至三级部门，导致IT部门基本上就是修电脑查网络的地位，只能为基层用户提供服务。企业高层难以体验到IT的价值，企业自然就不知不觉地放慢了发展的脚步。

    重建设轻运维。很多企业的IT建设轰轰烈烈搞运动，但是系统上线后运维管理和优化升级跟不上，导致系统的作用逐渐贬值。其实，假设一个信息系统的建设期是一年的话，运维期至少有五年甚至更长，而恰恰是运维期间，信息系统的价值才能源源不断地产生出来。而运维过程必须保证一定的人力、资金投入。

    “算不清楚投入产出就不上IT系统”。这是一些企业的决策依据。表面上看，这个依据很有道理。但是，一些基本的信息系统，比如ERP，真的很难直接计算投入产出，但是ERP带来的价值是多方面的，甚至是潜移默化的企业文化层面的好处。基础性的IT系统，好比是设备、厂房一样的基础设施或必备经营条件，没有它，就不能实现有效率的管理。

    作为制造业企业的CIO，要承担几个方面的职责。首先，作为企业的管理团队成员，要充分理解企业的愿景、使命、价值观，与CEO/CFO等保持良好的沟通，以便于思考如何用IT手段协助企业实现战略目标；其次，作为企业中的IT带头人，要熟悉行业特点和同行业IT应用状况，了解行业最佳实践，多研究本行业的成功案例和失败教训，要有技术和应用的敏感性，密切关注IT技术发展趋势以及新技术应用等；第三，要具备资源整合的能力，充分利用企业内外部资源，为企业IT提供优质、高效率、高性价比的支持服务。

    理想的制造业CIO应该是既精通本企业的核心业务，又精通作为工具的IT技术能为企业提供哪些价值并一一付诸实践。