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两化融合必须以效能提升为导向

2017年10月31日     作者:e-works       
关键字:两化融合  广药集团  互联网+  云计算  
利用云计算、大数据、移动互联网等技术,在医药+互联网领域,进行了有益的探索和实践。

一、企业简介

    广州医药集团有限公司是广州市政府授权经营管理国有资产的国有独资公司,主要从事中成药及植物药、化学原料药及制剂、生物药、大健康产品等的研发及制造、商贸物流配送以及医疗健康服务等业务,是广州市重点扶持发展的集科、工、贸于一体的大型企业集团。

    广药集团拥有“广州白云山医药集团股份有限公司”(香港H股、上海A股上市)1家上市公司及成员企业近30家,经过多年的精心打造和加速发展,逐步形成了 “大南药”、 “大健康”、 “大商业”、“大医疗”四大独具广药特色的业务板块,以及“电子商务”、“资本财务”、“医疗器械”三大新业态。2015年,广药集团完成工商销售收入达到748亿元,位居2016中国企业500强第187位,连续多年荣登“中国制药工业百强榜”第1名。

    目前,广药集团拥有20多个超亿元品种。未来,广药集团将积极围绕“汇全球资源,创国际品牌,做世界广药”,推进“产业升级,资本升级,人才升级”, 力争2017年,进入“千亿俱乐部”;2020年,勇攀1500亿元新高峰,冲刺世界500强。

 广州医药集团有限公司

广州医药集团有限公司

二、CIO个人简介

    梁海峰,西安电子科技大学计算机系,本科学士学位,项目管理师(PMP),ECCEO国际电子商务营销师,荣获“2016全国百佳首席信息官”称号。

    自参加工作以来一直在大型制造企业从事信息化工作,致力于制造行业的信息化解决方案的研究。有着丰富的大型制造企业信息化建设和推进工作经验,以及集团信息化战略规划及团队管理经验。现任广东省首席信息官协会理事,广州医药集团有限公司首席信息官(CIO),兼广州白云山医药集团有限公司首席信息官(CIO)。

    近年来,利用云计算、大数据、移动互联网等技术,在医药+互联网领域,进行了有益的探索和实践,并取得了良好的成效。

 广州医药集团有限公司CIO 梁海峰

广州医药集团有限公司CIO 梁海峰

三、个人信息化从业经历及主要业绩

   于14年进入广州医药集团有限公司,担任首席信息官/CIO,全面负责集团总部及下属企业的信息化工作。通过深度推进两化融合,为集团全面提升了信息化水平,获得包括“集团重大项目突破奖”在内的多项嘉奖。

四、近2年在企业主要推进的信息化项目

    以下结合在“互联网+广药”领域的探索,总结近2年主要信息化项目如下:

    1.主导并推进了集团供应链管理优化整合项目

    通过升级集团SAP ERP核心业务系统,并整合集团各下属企业的信息系统,全面降低运营管理费用与风险;并在此基础上,建立统一的信息处理平台,实现物流、资金流和信息流的高度集成统一,促使公司的产、供、销和财、物管理清晰透明,依托升级后的ERP系统,全面优化集团供应链管理流程,实现产品全生命周期管理,并打通企业与供应商及客户协同链路,实现供、需双方数据共享,缩短采产供周期,提高采产供效率,降低采产供成本。组成一个动态的、网络化的供应链网络,通过这种整体供应链管理的优化作用,实现集团向服务型制造的转型及全价值链的增值,真正提升集团的核心竞争力。目前项目已圆满完成第二阶段设定的任务目标。

集团供应链管理优化整合项目

     2.主导及推进“广药集团集中统一的云数据中心建设”项目

    广药集团信息化经过前期的建设和部署,已投入了大量的硬件服务器,有X86平台的机架式服务器及其它架构的小型机服务器设备。在未来还将陆续有许多业务系统上线,必然要求增加大量的服务器,数目众多的服务器将会给管理与运维带来了很多的挑战。为了优化整合集团硬件网络资源,降低大量的服务器高昂的硬件成本和管理运营成本,本人主导并推进了广药集团云平台搭建项目,具体实施内容及步骤如下:

    集团云计算建设阶段性步骤

    通过该项目,将全面提高数据安全性、设备利用率及运维效率;降低运维难度及风险。目前项目正在三期收尾阶段,预计2017年4月份完成三期项目的验收。

五、对两化融合的感悟和观点

    两化融合建设必须以效能提升为导向,以新型能力建设为主线,紧紧围绕以下原则展开:

    ●两化融合建设必须以获取企业(组织)的可持续竞争优势为关注焦点,如何提升内部管理、如何打造信息化环境下的新型能力、如何有效加强外部协同是两化融合建设必须考虑的三个方面。

    ●两化融合的战略目标一定是为企业的可持续发展、为企业的转型升级服务的,战略目标必须与企业的发展战略保持一致并为之服务。

    ●两化融合是组织战略级任务,涵盖业务和管理的优化和变革,覆盖组织的所有职能和层次,整体性和动态性要求日益强烈,因此两化融合是典型的一把手工程,要求各级一把手亲自参与并强力推动该项工作,必要时在自身业务领域进行自我革新。

    ●两化融合建设过程涉及管理人员、业务人员、技术人员、现场操作人员,全员的参与与全员考核相辅相成共同保障两化融合的顺利进行。

    ●企业需要将相互依存的两化融合相关活动和过程视为一个系统,从全局角度对两化融合的整体运行进行全面管理,不能“头痛医头、脚痛医脚”,片面地把工作重点和资源集中在易出彩、好完成的领域或方面,两化融合建设必须进行全面动态改进和全局优化。

    ●两化融合建设必须满足和顺应企业管理变革的需求、风险控制的需求和持续发展的需求,持续完善两化融合,同时不断坚定推进两化融合的信心和决心。

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